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我一直认为日本的失业率低是一种假象。与组织结构中所需要的最少的管理职位相比，人员多出了几倍，这在任何一家公司的组织结构图中都有所体现。这种情况造成了低效率的恶性循环，如果精减中层管理者，自然会出现大量剩余人员。一家大型企业在石油危机之后，经过精密的计算得出如下结论：今后将出现27％的剩余人员。与其寻找解雇2万人的方法，不如考虑如何让他们果腹，这是在日本寻找战略缺口的最佳方法，这种经营姿态也获得了极高的评价。如果战略思考家唯一的使命是追求最大利润，他们便没有必要不断培养自己卓越的分析能力与逻辑思考的能力。
第六步选择战略备选方案
不改变现状，企业则无法获得发展，这也是战略缺口存在的原因，因此我们必须到现有的框架之外去寻求新的解决方法。解决方法并不是唯一的，图。2…1。中列出了多个备选方案可供选择。没有任何无懈可击的方法可以遵循，只有向制定战略方案的专家咨询，或是在公司内部集思广益，才能收到更好的效果。当然，必须保证多数意见是建设性的，为此需要采用本书前面所论述的探究事物本质的方法。
常见的备选方案大体有以下几种：。开拓新业务——多元化；
。开拓新市场——海外市场等；
。单向或双向的纵向一体化——提炼石油上承运输、开采，下接有机合成化学与加油站业务；
。合并重组——目的不仅在于一体化，还在于扩充产品系列，强化管理力量；
。业务合作——共享销售网，共同购买零配件，在技术上携手合作等；
。业务分割——设立分公司，各司其职，从而提高经营效率；
。撤退、缩小、出售——把某项业务分割出来，直至撤退，为了整体利益而舍弃局部利益。框架设定得过于狭窄，则无法制定出解决根本问题的战略方案；设定得过于宽泛，则会增加风险，脱离现实。如何处理这一矛盾，是该步骤的难点。某纤维制品公司在推进多元化的过程中，花费了巨大的精力讨论了从拉面到电脑的200多种备选方案，发挥了系统处理问题的能力，为战略思考提供了一个绝好的舞台。
第七步评价并确定备选方案
在第六步中，我们对战略框架进行了筛选，只剩下了为数不多的战略方案可供选择。第七步我们将定量地评价这些备选方案。当备选方案应用于某项业务，或是在公司合并重组的情况下，可以将其与投入资本所获得的利润率以及现净值（NPV）不同的方案进行比较。如果是设备投资，则比较投资偿还期（PBP，Pay。Back。Period），或用于分析贴现现金流（DCF）。关于这些方法的技术要点，已有多本专业书籍可供参考。当然，如果把战略缺口设定为员工的数量，定量的标准则为操作率。此外，在定量评价投资（新业务）所伴随的风险时，担任麦肯锡公司董事以及运筹学会会长多年的戴维德·赫茨所采用的风险分析法已成为经典方法之一。
企业的战略思考（5）
第八步中期经营战略实施规划
在风险所允许的范围之内，定量、定性地选择出符合企业文化，并能够弥补战略缺口的方案之后，管理者要完成的下一步工作是制定详细的规划，以便在全公司范围内实施这些战略。公司规模越大越缺乏灵活性，因此更需要准确把握战略，向一线员工下达明确的指令。反之，如果公司成立的时间不长，尚未多元化，则有可能依靠高层管理者的领导来实施。鉴于以上原因，直至最后一步，我们仍然不得不认为制定经营战略无固定的模式可循，但身经百战的战略思考家能够灵活地把握这八个步骤，依靠自己的创造力不断思考和分析问题，最终制定出符合实际的中期经营战略。
这里所论述的八个步骤主要目的并不在于立竿见影。从现实的角度来看，它们脱离了不切实际的幻想，时间以2…4年为限（最长5年）。必须以这一时间为限，战略备选方案才能发挥作用。此外，真正实现降低成本价的规划一般也需要两年的时间。
不能简单地把各个部门汇总来的方案作为全公司的中期经营规划，必须消除现有各业务部门之间的屏障，找到企业发展的真正机会。在上述条件下，可以说中期经营战略的优劣决定着企业的命运。尽管2…4年才能看到效果，但规划给全体员工指明了方向，使大家目标一致，干劲十足，从这一意义而言，中期经营规划还是能够立竿见影的。我切身体会到，中期战略对日本的公司非常有效。
产品项目组合管理（PPM）
我们经常听到有人在探讨产品组合管理（ProductMix。Management）与产品项目组合管理（PPM，Porduct。Portfolio。Management）的差异，前者是非常狭义的项目组合管理，在收益率、生产能力和市场占有能力十分明确的情况下，可采用线性规划法从整体上得出产品的组合。而在进行产品项目组合管理时，线性规划法将不再发挥作用，时间坐标轴会成为一个重要的变量。如何在时间的坐标轴上保持整体的平衡这一问题将受到重视。
根据产品构成进行平衡管理
产品项目组合管理是近四五年间形成的一门全新的管理科学，目的在于各产品系列在收益率、发展情况与现金流等各方面的平衡与协调，并通过实施不同的战略，使各产品系列的发展符合企业整体的发展目标。
项目组合还可以适用于政府官员。选择政府官员时，最主要的问题就是如何协调各方面的关系。“如果三木成为首相，福田不接受副首相的待遇，则很难协调”，“选了中曾根，再选石原，同一党派的人就太多了，只能二者选一”。诸如此类的讨论也适用于产品的项目组合管理。
在此我想提及的是下面这种情况：“这样的产品组合是否会影响到公司今后的现金流？”“在我们公司经营的24种产品中，有3种出现亏损，我没有信心让这3种产品全部转为盈利，但是能够让其中的一种产品转为盈利。”霍尼韦尔收购了通用电气的计算机业务，这说明对于通用电气来说，计算机产品并不具有绝对的市场价值。那么，这两家公司是如何根据自己的情况得出不同结论的呢？
问题的关键并不在于计算机业务本身，而在于这项业务与公司的其他业务之间是否保持平衡。通用电气得出的结论是：公司的现金流不足以用来发展原子能、喷气发动机、广播器材以及计算机等多项业务，因此公司决定舍弃后两项业务，投入全部精力开发前两项业务。
而霍尼韦尔必须依靠计算机生存，同时通过收购可以扩充原有的产品系列，可谓一举两得。这样通用电气可获得大量的现金流，而霍尼韦尔则专营计算机，它们分别突出了各自的特点，从而提高了收益率。
同样的情况也可能出现在同一家公司内部，例如，本田公司为了全力生产小轿车，放弃了市场占有率高达30％的轻型汽车业务。不少企业在未计算现金流的情况下，贸然借入大量资金（未考虑与其他业务的协调发展），因此蒙受了损失。
企业的战略思考（6）
在日本为何未得到发展
既然产品项目组合管理能够从整体上协调业务风险和现金流，那么我们一定会心生疑问：在重视整体和谐的日本，这种管理方法为什么至今仍然未得到发展呢？
我认为最大的原因在于银行发放贷款过多。发展业务本应该依靠自有资本的筹集和周转，最严格的制约条件当然是现金流，而并非损益情况。但在日本，只凭一句“前途光明”，便无须再去考虑什么制约条件。经济发展的速度越快，这种不切实际的做法越容易行得通。人力资源也可以通过聘用刚毕业的学生或是把白领用做蓝领来解决，而技术更不会受到制约，只需从国外源源不断地购买即可。
近几十年来，因为业务发展不平衡而被其他竞争公司所排挤并陷入危机的情况越来越多。
如今，产品项目组合管理已不再是西方的一个流行词，我希望并坚信它能够在真正的日本企业中扎根，并成为思考业务协调发展的框架之一。与欧美相比，这种管理方法在日本将具有更深远的意义。通过我在日本的经历推断，只要在应用过程中不出现偏差（不要过于偏重理论，不要以此替代现有的业务规划体系，而是互相补充，以轻松的方式引进），多数企业将在原有的预测业务方法的基础之上，获得全新而强大的动力。
由发展缓慢的美国企业创造
产品项目组合管理是通用电气开创的一种经营管理方法。20世纪60年代中期，为了使公司的业绩走出低谷，通用电气采取了一项根本性的措施，即充分发挥公司外部咨询小组，特别是麦肯锡公司和波士顿咨询公司的作用。产品项目组合管理的思考方法正是在这一过程中出现的。当今世界，发展态势良好的企业在制定业务战略规划时，还在利用通用电气公司当时的诸多成果，其中包括本书前半部分对左右市场收益率的变量所做的分析（市场战略的利润影响，PIMS），以及后面将论述的代替业务部制度的战略业务单元（SBU）等。
关于通用电气的具体实例将在后面讲述，在此我想论述的是产品项目组合管理这一方法本身。这种方法已被多家公司应用并日臻完善，我们重点分析一下这种方法为何在当今日本受到广泛关注。
首先，纵观创立产品项目组合管理方法时的美国以及20世纪60年代后期到70�