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大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设
法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。
法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。
3。员工方面
主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或员工无心等小差
错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效的考核过
程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们
常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是
应付了事，令人泄气的评语罢了。
□绩效考核要诀
绩效的考核对组织、主管和员工三方面都深具意义，但在实行的技巧上
有待琢磨之处颇多。因此，身为主管，就应采取一些措施来避免绩效考核的
风险及诸多前述先天上的缺失，并发挥应有的效益。以下，就列举十种减少
风险之要诀：
1。总结简评常态表现。以总结评论之形态作绩效的考核，定期实施，以
求简要而持续地兼顾员工常态的表现。
2。奖赏示范推动风气。对实施绩效考核成效卓著的主管加以奖赏，并鼓
励资深主管示范考核方式，借以推动组织风气。
3。实例取代抽象字眼。多运用明确特定的实例。评估等级只属抽象字眼，
列举实例却能有效地解释考核结果如何达成，又兼具启发作用，使员工有所
仿效或有所警惕。
4。下情上达减少借口。建立双方的对话。在考核过程中让员工本身积极
参与，必能减少其辩护借口，增进对主管之信任，又兼具下情上达的功效。
在如此双向管道中，主管的角色与其说是裁判，不如说是教练来得更贴切。
5。针对工作无关个人。考核内容只涉及工作本身。应明确评定工作施行
的进度，避免无关个人品质的含糊影射。
6。随时校正偏离尺度。依据原定工作计划的目标做为绩效考核的标准，
随时让员工知晓其工作是否偏离目标，使他有机会不断自我修正。
7。 过程结果记录为凭。绩效考核的过程和结果应记录成文件。在员工本
身所参与的考核中，正式的文件成为双方协议的记录，可供日后参考和追踪
改进。
8。凭责任感以身作则。评价各主管实施绩效考核工作的状况。使各主管
得以明白责任所在，明白以身作则是绩效考核发挥效益的重要影响因素之
一。
9。 技巧信心双管齐下。开授训练课程，指导绩效的考核项目和技巧，以
增进主管进行绩效考核的能力和信心，并推展成一股风气。
10。 制订目标相得益彰。应分别制定主管和员工个别的独特工作目标，
如此方能同绩效考核工作相辅相成、相得益彰。
三、绩效考核的迷思与对策
大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。
1。你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效
主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很
少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中
可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，
虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或
服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。
举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经
理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织
品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属
包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设
计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填
写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，
顾客下错订单的机会就愈少。
2。没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。
的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用
多种考核标准。
我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考
核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误
率降低，他们成功了。但是，3个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨
减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出
了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑
以
5～6种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。
3。这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，
没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改
变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。
就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如
何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作
经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作
目标。她向部属解释，即使错误率只降低
2％，仍然会有助于改善服务的质
量。
4。我们需要一个更精确的绩效考核标准
高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活
动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。
然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就
会对这个考核标准持怀疑的态度。
最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作
密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，
部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，
以及顾客订购单的出错比率。
以及顾客订购单的出错比率。
订定绩效考核标准是在浪费时间
这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以
积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打
消有些人想破坏这个制度的企图。
以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的
方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防
止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，
你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩
效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何
效用了。
□可遵循的三项指导方式
以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思
（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自
己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：
1。根据工作目标，订定出绩效考核标准
每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户
或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目
标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达
成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你
根本不知道订出考核标准的依据是什么。
一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。
2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。
当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。
3。当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。
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