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同事
经理
顾问
管理咨询师
心理治疗
培训和训练
师傅
体育教练
好友倾谈
占卜问卦、看相算命
①教练不是同事
同事是我们在从事某项工作或领域中与我们具有同等地位、互为配合协作完成某项工作或项目的人；而教练是站在第三者与旁观者的立场跳出事件之外看事情的人。最大的差别是立场不同，角色不同。
万丈高楼平地起——教练型领导入门教练型领导的一个核心（6）
②教练不是领导
领导是激励并促使我们采取行动的人；而教练是引发者，引发当事人心中的目标与愿景，并激发当事人采取行动，取得结果。
③教练不是经理
经理要求员工在规定的时间和所提供的资源范围内完成任务；而教练是引发当事人变经理规定“要我做”为“我要做”。
④教练不是顾问顾问：提供独立的建议及支持客户进行管理的工作。
——国际管理顾问会，1999顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他资源去协助客户改善他们的现状。顾问参与的焦点是在客户明确的需要和特定的问题上。
——美国百万顾问公司亚伦·威斯撰写
《提升企业专业指导》，1998顾问（Consultant）是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就是购买他的专业知识。顾问是站在他所在的领域给你以专家身份的答案、建议或方法。顾问提供某方面的专业知识并提供解决方案。
而教练不给或很少给答案。教练相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。教练认为：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力解决问题。
当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美国著名企业教练添·高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。
教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。
⑤教练不是管理咨询师
从某种意义上讲，所有的企业教练都是管理咨询师，但只有一小部分管理咨询师可以称之为教练。两者的共同之处都是解决问题、设定目标，并且是制定持续的行动计划。不同之处在于咨询师是某个领域的专家，而教练是交谈、交流、人际关系及情感领域的专家，他没有必要是某个商业领域的专家；咨询师常常希望给出问题的答案，而教练倾向于激发当事人自己得出答案；咨询师会开出标准化的或流水化的解决方案，而教练会更加个性化，会考虑到当事人的需要、价值观和目标；咨询师通常只关注工作，而教练会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及其他方面。
⑥教练不是心理治疗
心理治疗的焦点在过去，侧重于舒缓当事人的情绪，解决他心里的包袱。心理治疗是针对当事人过去所发生的事情所作的辅导，帮助当事人克服在过去生活中阻挠他们前进的障碍。心理治疗针对的是偏差的行为、偏差的思维、偏差的情绪。
教练的焦点在现在及未来。教练支持当事人面对自己所发生的一切，学会去接受，从接受中获得智慧，学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后转身向未来的理想目标前进。教练是要支持当事人从此刻中拿到最多，创造最多。
⑦教练不是辅导
辅导是针对特定的技能给别人以更多的教导，多半是告诉别人如何做。辅导（Counseling）往往包含着当事人的行为脱离了“正轨”的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回“正轨”。
教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到极致，而不是将焦点投放在修改缺点上，所以不会强制别人改变。教练不会告诉别人如何做，而是让当事人自我发现适于自己的方法与通路。
⑧教练不是培训，也不是训练
培训是知识与技巧的转移。培训师为如何培养技巧和能力提供指导，会将自己知道而当事人不知的部分通过讲授的形式告诉受众。训练是通过反复与强化的形式使受众掌握某种技能。训练更多的是针对行为，透过行为的强化与心智模式互为影响。教练针对更多的则是当事人的动机、信念与行为模式、心智模式。透过这些方面的改变，支持当事人进行行为策略的改变，从而实现目标。
每年世界各地的组织都将上亿美元花费在培训上，但是国际有效领导能力中心的调查研究发现，在这些培训中仅仅有8％—12％的培训课程所传授的新技能、新知识给企业带来了可以测量出的进步。之所以会出现这种现象，是因为绝大多数的培训无法将所学到的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。如果一个员工在学习新技能时，没有跟踪和持续的支持，就很容易使他放弃新的尝试而回到原点。
教练不做教授，亦不会无所不知、无所不晓，教练只作教练能做的部分！很多时，人之所以表现未如理想，不是因为缺少了某些知识技能，而是因为没有看清事实的真相而已。教练运用教练技术令当事人厘清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，找到解决问题的通路，问题自然解决。
⑨教练不是师傅
师傅是传、帮、带，是当事人所在领域的权威或特长拥有者。师傅是一个复制的过程，教练是让当事人发挥所长。师傅是教我们一些或简单或复杂的技能，而教练则是挖掘我们的潜能。
教练并不比当事人多知道多少。相反，在当事人的领域中，教练所掌握的知识甚至远不如当事人。但教练通过聆听、区分、发问等各种教练方法，运用各种专业教练策略和工具协助当事人为新的行动设定步骤，然后和当事人一起将新的、更为可行的行动计划付诸实际，让更多的员工成为企业的“冠军”。
教练不是体育教练
体育教练是零和游戏，冠军只有一个。
教练是多赢的游戏，会创造更多，会让当事人发现更多，并挖掘更多的可能性。
教练不是好友倾谈
朋友与你一起分享你的人生，喜怒哀乐，得失离合。未必每个人都愿意将工作中的事情和计划向好友倾诉，也未必想去麻烦别人，况且朋友未必有经验和能力来帮助当事人找出适于自己的解决方案。
教练不是好朋友似的谈心聊天，更不会去安抚当事人的情绪。教练是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入当事人事件与范围之内，并且是利他的。教练所有的行为不会带有个人感情色彩，而是将所有的行为焦点指向支持当事人。
教练不是占卜问卦、看相算命
很多当事人会觉得教练很神奇，几句话就能看透当事人内心，甚至对当事人的性格与特点大致看透。其实，教练只是掌握了专业的教练技能和工具而已。
万丈高楼平地起——教练型领导入门教练型领导的一个核心（7）
（2）教练产生的背景
教练技术作为一种管理技术运用在企业管理当中，是基于在知识经济时代背景下，现代企业发展所面临的问题决定的。应用教练技术是对传统管理技术的有效补充，会大大提高企业的管理效益。
①MBO（目标管理）模式
MBO模式始于20世纪70年代以前，由于是战后复苏期，全社会对于各种各样产品的需求量急剧扩大。而当时的市场情况是产品单一、缺乏，市场供给严重匮乏，所以全球企业的使命就是尽可能地大规模生产以满足社会需求的巨大缺口。这个时期对于企业来说最重要的就是产品的生产数量：在最短的时间内生产出最多满足最基本需求的产品。这一时期，企业发展最有效的管理方式是“命令与控制”。该方式可以实现大规模生产的标准化，满足企业发展需求。
②TQM／lSO（全面品质管理）模式
进入到20世纪80年代，市场发展日趋成熟，需求主导型的卖方市场开始整体向品质主导型的买方市场转变。消费者对产品品质的要求越来越高，已经从产品的基本使用需求向高品质产品的要求转变。随着消费市场对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消费者对于产品品质的需要。
③Coaching（教练）模式
进入20世纪90年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互