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那就是为商店服务。他们不断地向 沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品 行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大 包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。 他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那 家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很 有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆 喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总 会告诉你他们的真实想法。 当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的 贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人 员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马 特商店或萨姆俱乐部。 有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足 商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97 ％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好 的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送 货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每 家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用 于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星 期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们 相比。 当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看 一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分 销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积 相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所 能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧 烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱 商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员 工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是 一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三 十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。 这些货物在仓库里大约8。5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这 意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
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辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱 货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和 条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱 引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。 只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖 啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。 如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对 了。 但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几 乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我 们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管 理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今 后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计 阶段。 从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进 行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张 对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销 售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店内的交易。当杰克 1978 年 担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让我投资于条形码和SKU 项目 控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统 的建立，它后来成为我们的另一项重要竞争优势。 杰克·休梅克： 格伦·哈伯恩是我们的数据处理主管，他和我都梦想建立一个交互式的 通讯系统，凭借该系统你就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回 进行通讯。萨姆想出了使用卫星的主意，而我则说， “不要告诉其他人，让 我们先于起来。”然后我们就达到了准备提出一项建议的程度，于是我们告 知了萨姆。他只是听着。他并没有一定拦阻我，但他也没有鼓励我。萨姆对 任何系统从来不会过于热衷。 在 80 年代初期，对一家零售商来说实际上还不存在这样的技术。但我 们与麦科姆一休斯公司 （Ma＆Hughes）进行了联系，并拟订了一份合同， 最后我们以 2400万美元建立了一个这样的系统。我们于 1983年启动该系统， 在最初两年里，萨姆真恨不得把我给宰了。它并没有带来立即的成功。但我 们总算让它运转起来，现在当然每一家公司都已拥有一个这样的系统。 卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦我们在商店里有了那些扫描仪， 我们就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有 限的能力，因此当我们开设越来越多的商店时，我们就的确存在着让职员从 工作场所赶回总部的障碍。你知道，我总是喜欢尽快得到那些数据。我们越 快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为我们的一 个重要工具，而我们的技术人员则出色地完成了让我们能得以最大限度地利 用该系统的工作。 不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我 们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13。5 万平方 英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
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许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装 满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了 大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上 最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。 这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息— —即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商 店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西， 比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16 个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每 个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多 有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总 是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的 程度会使我们具有强大的竞争优势。 我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏 幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身 后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当 天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的 信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并 监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与 商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或 者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设 备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我 都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。 因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重 要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼 外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的 激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合 适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西 都是完全没有价值的。
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15 谦虚经营 好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？ ——费罗尔德·阿伦，刚进 沃马特公司不久 费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以 多开一二家商店。 ——萨姆·沃尔顿 不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为 “本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故 事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要 亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不�