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勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个
多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑
造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。
——迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（企业再造理论创始人）
第一部分第1节 小测试
在你开始阅读本书之前，我建议你先自我测试一下。下面有四个问题，请选择一个你认
为最恰当的选项。这四道题的每一个选项都有一个相应的分值，你可以在这四道题后面找到
它们。
问题1：
你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪打
来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？
（a） 母亲。因为在三个人当中，母亲今生今世只有一个，而我还可以再娶一个妻子，也可
以再生一个儿子。
（b） 妻子。因为有了妻子便会有儿子。而母亲已近人生之途的尽头，死也无憾。
（c） 儿子。因为儿子年龄最小，还没有体验人生，而母亲和妻子则已经享受过人生的乐趣
了。
（d） 上面三个选项都不是。
问题2：
如果你的一位下属身上总是散发出一股令人不愉快的异味，与他共事的几
位员工向你抱怨此事，你会如何处理呢？
（a） 私下里把他叫到一边，告诉他问题所在，并令他作出改变；
（b） 把这个有点棘手的问题留给人力资源部门去解决；
（c） 分发一些有关“着装礼仪”、“个人卫生习惯”等方面的用词比较模糊的备忘录，让
这位下属有所觉悟；
（d） 办法（c）如果行不通的话，让人力资源部门制定一份有关着装礼仪的制定，用这个
办法来解决类似问题。
问题3：
有人对你说：“你还是来参加会议吧，万一你的意见有用呢？”这时你会怎么做？
（a） 无论如何都去，因为工作的要求就是这样。
（b） 无论如何都去，但是会带上文件夹，这样就可顺便完成一些必要的工作。
（c） 拒绝参加会议。因为如果他们不告诉我会议的目的以及你的参加会起到什么样的作用
，去参加会议根本是毫无意义。
（d） 要看是谁让我去参加会议了。上司让我参加与同事让我参加是截然不同的。如果是前
者，我会去；如是后者，则以（c）中的理由拒绝。
问题4：
在下列处理文件框的做法中，你觉得哪种是最佳的？
（a） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每个月清理一次文件框；
（b） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每星期处理一次文件框；
（c） 每天清理一遍文件框；
（d） 让文件堆在那里，每个月清理一次。重要的事情肯定会自己显露出来的。
请给你自己算一下总分：
问题1：
如果你选择的是前三个选项的话，很可惜，你只能得到0分，因为你的思维太复杂。如果你
选择的是（d）我最起码也得给你1分——哦，稍等，我还有可能给你加分。想一想你为什么
要选（d）如果你的想法是“先救离自己最近的人”的话，恭喜你，你拥有简单思维，我再
给你加3分。
问题2：
如果你选择（a），恭喜你，你能得到5分，因为问题马上就可以解决，不用经过重重“
手续”。你也许觉得这种方法太过直接了一点，但是，直接与否并不重要，关键是能简单地
解决问题。
如果你选择了（b），很可惜，你只能获得1分。这种方法也许能解决问题，但是现在它已经
牵扯进两个人了，并且不知道还要花多少时间来让这个使人觉得不舒服的家伙作出改变。
如果你选择了（c），你会得到2分。这也可能解决问题，但它花费的时间会比较长一点，至
少要用一个小时的时间，因为你要准备一些巧妙的说辞。
如果你选择了（d），你做事确实是够认真的了。但非常遗憾，你还得认认真真地把我们这
本书从头到尾读一遍。
问题3：
如果你选择了（a），很可惜，你的得分是0。如此浪费时间，根本就不值得给你任何分数。
如果你选择了（b），鉴于你比（a）中的表现要好一点，你可以得到1分。但也就限于1分，
这已经很仁厚了。
如果你选择了（c），我会非常乐意地给你5分。仅从这一点看的话，你还算是一个懂得区分
事情的重要性的人。
如果你选择了（d），你同样可以得到5分。
问题4：
如果你选择了（a），这是我非常喜欢的处理方法。把重要的事情处理掉，其余的完全可以
置之不理。
如果你选择了（b），你可以得到4分。但是我认为还是上面的那种做法更好。
如果你选择了（c），我可以勉强给你1分的，但是我觉得这是一个比较糟糕的做法，因为你
把大量宝贵的时间都浪费在一些琐碎的事情上面了。
如果你选择了（d），你可以得到你该得到的1分。我非常佩服你的勇气、乐观、自信的态度
以及过人的胆识。但是，这样下去你迟早会陷入极大的困境——即使你的文件框一直是空的
。
把你所得的分数加起来，看你总共得了多少分？
15～20分：要得高分并不难，正如你所知道的那样，世界本来就是非常简单的；
8～14分：如果你没有得高分的话，我就有些担心了。你会不会为自己的管理工作感到焦虑
？压力重得你快透不过气了？有很多的琐事在烦扰你？好好看看这本书吧。
8分以下：总的说来，你还是处于复杂思维阶段。在你的脑中，所有的事纠结在一起，简直
就是一团糟。无论多么忙，你都得把这本书仔细读上一遍甚至三四遍。
看到第三种情况（8分以下）时，我不禁想到了另一个同样有趣的有奖征答题。在一个充气
不足、开始下降的热气球上载着三位科学家：一位是环保专家，他能解决环境污染问题；一
位是原子专家，他能有效防止全球性核战争；另一位是粮食专家，他能解决未来人类100亿
人口的吃饭问题。现在必须丢出一个人以减轻气球负荷，方能保证另两位科学家的安全，那
么，你认为应该抛出哪一位？很多人说出了自己的选择。但是，获最高奖的却是一位仅仅６
岁的小孩子，他的答案是：丢出最胖的科学家！这是最简单、最有效的方法。这个故事让我
不得不说一句：请学习简单的智慧吧！
第一部分第2节 事情原本非常简单
事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。
◆事情不会比造火箭复杂
事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的抱怨不会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话会是：“简直不知道该怎么面对！”
我也承认，生活中有很多事情都不简单，比如说把宇航员送到月球上去，或是打捞泰坦尼克号。它们可能是复杂的工程学、数学、火箭学、计算机科学以及其他各门科学相互结合的成果。但是，美国国家航空及太空总署中的大部分人都不是飞行指导专家，而且我们所做的事情（当然包括管理工作）也绝不属于科学范畴。我一直认为，科技（实际上我更想说的是“社会”）越发达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首先想到的就是电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。在《被收容者经营收容院》一书中，作者写道：“大部分的软件推销商不懂得该如何使他们的程序用起来更简便。但他们绝对会在如何添加一些特色功能上下工夫。”手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，并且可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些钞票。
◆帕金森定理
最忙的人最能找出时间。英国历史学家诺思科特·帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了�