按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
裢瓿墒笔鞘裁囱樱颐潜隳芨宄亓私馕颐切枰裁础５蔽颐敲媪倬霾吆托卸≡袷保湍芪瓿苫褡鞒龉毕住Ｎ颐堑拿扛鲂卸即碜乓恢剩唇ㄔ毒疤砩弦槐噬省＊ァ �
除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的10年内把人类送上月球。里根总统被称为“最伟大的沟通者”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁”来形象地比喻一兆美圆，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电话本念得引人入胜。”
你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。
远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
◆ 创建团队
在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
——沃尔特·迪斯尼
领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要的是与众人结盟。
需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。
这并不是说会有60个或600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。
只要能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。
◆ 授权与沟通
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办事。—— 科诺苏克·马诸斯塔
表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。
你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。
你不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说：相信我。员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。
为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。
你得相信伟大的领导者杰克·韦尔奇所说的：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
◆激励你的下属
员工是惟一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。——达纳·贺伯特
你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励工作。
我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
使命
帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。
控制议程
越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他们这样的机会。
学习
在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智人才，因为大家视它们为培训场所很好的学习场所。
名誉
名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及员工们则一直做幕后英雄。
价值创造的共享
在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。
第二部分第4节 小测试：你是领导者吗
一、领导水平测试（每题用对或错判断）
你如果对当领导者还是当经理有兴趣的话，回答下面对或错的15个问题。
1。 我会更多地考虑眼前利益，而不是指导他人。
2。 如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。
3。 了解人们的长期目标是很有益的，但不必要把工作做完。
4。 只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。
5。 制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。
6。 我工作中的最大乐事是工作更加富有成效。
7。 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说，我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。
8。 对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。
9。 有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。
10。 我喜欢看到同事的工作比我出色。
11。 我一直都在研究什么是人们工作的动力。
12。 关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈工作的意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。
13。 对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。
14。 我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。
15。 我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。
二、领导者自我测试讨论
1。 对或错：我会更多地考虑眼前利益，而不是指导其他人。
管理者比领导者更关注过程和眼前利益，而领导者们考虑的是如何花时间去培养最优秀的人才，使他们逐渐成熟起来，有能力处理越来越多的事。领导者们认为只要那样做了，这些人将会在工作中大显身手，比他们自己更出色。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
2。 对或错：如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。
领导者认为报酬是使人满足的东西，但并不是真正的行为动力，一旦报酬达到人们能够接受的水平，人们工作的性质和挑战性、学习和发展的机会、老板是否支持和关心他们这些因素都会激励人们努力上进。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
3。 对或错：了解人们的长期目标是有益的，但不必要把工作做完。曾有人说过，管理者是“通过人完成工作”，但是领导者往往是“通过工作完善人”。因为领导者想知道个人努力的原因，他们想知道个人的长期目标和理想，从而使个人的目标和眼下的工作甚至单位的目标完美地结合起来。对某个特定的项目而言，了解人们的长期目标也许并不那么重要，但是对于企业的成功和发展来说，这是十分必要的。（