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1126-管理就这么简单-第章

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第二部分第六章 我们如何简单地做事

    “只做需要做的事”,听起来就像废话一样,因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗?看看公司里的情形吧:为改革而改革,为ISO9000而ISO9000,诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。    
    


第二部分第1节 只做需要做的事

    “通常,高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己,他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题,于是就重新组织,重新构建,引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑,许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实:我们的公司总是莫名其妙地在变化,很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心,那就是,“管理人员爱复杂,因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来,这里的“有意思”应该是这样的吧:只有当他们做点什么的时候(无论什么事情都可以),才能让上司或者董事会觉得他们在做事(而不是无所事事),或者是让上司感觉到他们不是原地不动。    
    管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便,为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是,我们的管理人员就一直在做着这样的事:    
    “我们一定要改用分权,以突破瓶颈。”主管们这样说。    
    一年后,主管们的说辞是:“我们一定要改用集权,以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢?我们的管理人员有时候是很变幻莫测的,就像伦敦的天气一样。    
    于是,为了改革而改革,为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度,变成那些经常是被热心的人力资源部门(又称人事部)煽动起来的白痴项目,变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”,变成公司制作的书籍、小册子和录像带,更不要说一些形式的“职员培训”。    
    诚然,把做一件事情的速度提高50%,费用降低50%是一个巨大的进步,但如果这件事根本就不值得去做,做这件事就是一个100%的错误。    
        
    只做需要做的事,就意味着:    
    “好的”不一定是需要的!    
    不值得做的,千万别做!    
    其他人都在做的,也别做!    
        
    ◆“好的”不一定是需要的!    
    大多数公司的运行其实并不复杂,他们以资本、物资和劳力为成本,提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性,就会吸引顾客,并创造出成本以外的收入;这样看来,管理部门应该努力做到直接,减少不必要的步骤,把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大,它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线,而目的只有一个:证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”,它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表,对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信,告诉他成绩,还有许多数据,说明他和其他人成绩的比较结果。    
    我敢面对上帝发誓说:公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出,在随后的为了生存的斗争中,“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是,最初它是怎么出现的呢?谁会认为它对顾客或股东有价值?我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥,便向他的下属说:“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人,他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始,更多的时间和金钱被浪费掉了。    
    多年以来,许多公司一直积极地发起重大的宣传活动,比如说,赛马比赛。这非常昂贵,但是就宣传效果来说,“很值得”(市场部的人们通常这样说)。是吗?当把这些活动都取消后,也没有产生什么不好的后果(没有什么令人奇怪的,想一下,绝大多数公司并不买马)。在汽车行业有一件很有趣的事,那些汽车巨头们非常热中于赛车,赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言:“星期天赛车,星期一卖车。”我想,这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩,但是我非常确信一点:花上千万美圆(有时上亿美圆)赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。    
    作为一名领导人,你应该怎么办呢?你知道这种浪费是公司制度中的一部分,但是怎样才能有效地对付它呢?你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西,什么是应该被干脆砍掉的东西呢?在此,我要告诉你一条坏消息:没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语:“做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了,可是没有人能算出是哪一半。”    
    但是,办法总是有的,有几个标准可供一个领导人参考。首先,提醒你自己:浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当,它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样,发展很多项目。在这些时候,管理部门的心思全部放在一些基本问题上:基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下,对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的,因为如果不能保住公司,公司永远也不能看到这些成果。    
    但随着公司兴旺起来,比较有弹性的“长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的,能带来很好的效益,很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值,但是它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们,仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下,你需要问自己:“假如这就是我自己的公司,我个人拥有每一份股票,我在这个时候是否会这样做呢?”如果答案是不,那就放弃它。    
    记住:“好的”不一定是需要的!    
    ◆不值得做的,千万别做!    
    不要做自己的奴隶,不是每件事都必须做。    
      ——福布斯二世    
        剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己,答案如果是:“这会是一个好剧本,但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。    
    遗憾的是,大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后,才开始问这样的问题。也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成,也不了解我们的时间其实非常有限。    
    我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事:    
    在我担任一所著名大学的系主任之后,一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是有关政治方面的会,于是就答应下来,并花了相当多的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训,我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后,同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文,刊登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。    
    他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。    
        不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情,就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样,你只是对白费力气沾沾自喜罢了。    
    不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上,不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。    
        不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说,一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在,其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了,有了认同感,如果让它们消失的话,会有罪恶感。    
        不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后,就需要组织一个委员会来监督,最后,还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则,甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。    
    你也许毫无选择余地,因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会,请运用尼尔·西蒙的话问问自己:“如果我将这个构想的潜能发展到最好,是不是真的值得?”答案如果是“不”的话,千万别去做。    
    还有一些东西我们需要明白。1963年,彼得·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》的文章,这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道:“我们需要的是能够帮助我们安排工作,并能够回答下列问题的简单的概念:管理者的工作到底是什么?他所面临的主要问题是什么?定义并分析这些问题的原则是什么?”    
    德鲁克所提出的第二个问题是:管理者面临的主要问题是什么?如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”,我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”,很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里,“正确的事”当然不会是“
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