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我该听哪一个人的？
当你听到下面这个故事后，你就会明白为什么要命令惟一。
一个小男孩，第一次弄到了一条长裤。但是穿上后才发现裤子太长了，于是他就去找奶奶。但奶奶说她现在家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去找妈妈。但妈妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。小男孩带着非常失望的心情入睡了。
奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男孩的裤子剪短了一截；妈妈回来后，也剪短了一截；姐姐回来后同样又剪短了一截。
不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。
事实上，公司里的情形不会比故事里所描述的更好。我们那些管理者们，要么是务实工作的奶奶，要么就是平时没什么重要事情的妈妈，或者是积极开拓市场的姐姐。对于公司里的事，他们的表现是：要么都不管，要么都来管，结果就一团糟。
由此可知的是：一个工人如果接受几个上级的命令，会导致混乱、效率低下和无人负责的情形。
一个上司不要认为每一个企业的成员都应该毫无疑问地知道他的工作从何时开始何时结束、工作应该向谁汇报、谁是他们的上司。当然，我们会以为相反的情形才是正确的。但事实总是出乎人们的意料。我们有不少的企业，工作中没有明确的分工，所有的事情都毫无章法可言，或者是悬而未决。由此导致的一个悲惨的局面就是，员工们往往惹是生非，或是重复行动，或是遭受各种各样的挫折。我们的雇员们必须知道他们该做什么，以及谁有权向他们发号施令。
管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员工或执行机构的意见。
也许会有许多声音冒出来：“我们公司内部的每一个员工都只有一个上司！”
是吗？作为管理者的一员，你非常清楚：高层经理们通常都有一帮秘书和助理，但他们之间没有明确的职责分工。根据权力理论，离权力中心越近的人，权力也越高，尽管他们的职位并没有赋予他们多大的权力。秘书和助理的权力有可能仅在你这位管理者之下，因为他们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助理去管理企业，部门经理的权威性就会受到影响，使工作作无谓的重复，妨碍经理们及时与高层经理取得联系。所以，我要提出的一个忠告是：小心你的秘书和助理！
◆标准惟一
当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。
组织制度之外
曾经有一位中层管理者对我说道：
我们的制度其实非常有系统。但是，我的上司在合乎他的意愿时便依据这种制度，在不合乎他的意愿时，就对它视若无睹，推行他自己的想法。也许他的想法是对的，但是根本上却违背了制度的规定。在我们公司的内部，对某一职级的员工晋升有清楚的标准，而且一向遵照执行。可是，有一名员工没有达到这些标准，但他却有另外一些我的上司很欣赏的特点——他很乐意进行一些联络同事感情的业余活动。于是，我的上司便要求召开会议，用他个人的影响力说服其他主管，让这位员工升职。其他主管明知不对，但由于他的职权和情面，不好明言，只好当做不知，也希望其他员工不知道便算了。
几个月前，公司接到了一个新计划，便成立了一个专门的筹划小组。我的上司有一些构想，但是这个小组的负责人（他的职级比我的上司要低）只接受了一部分。其他的则以效率问题拒绝了。结果我的上司便通过更高层的会议，不断下达指令来处理关于新计划的事情，使得筹划小组名存实亡，只能执行指令，自主权和决策权完全被剥夺了。
每次听到他们向我诉说这样的事，我便觉得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服这位朋友，他很有头脑，很会抓住商业机会，做事认真，而且很勤奋。他凭借自己的努力成了一个高层管理者，但是，在管理中，他却总是运用双重标准。
有很多高层管理人员也很容易像我的这位朋友一样。他们所在的职位赋予了他们一定的权力和影响力，在这种情形下，他们很容易不自觉地在制度之外运用个人的判断和影响来处理事情。也就是说，除了制度这一标准之外，他们同时还使用了另一个标准，并且这一个标准是与制度相冲突的。
◆双重标准的矛盾
我并不是想做一个企业制度的宣传员。事实上，我们的管理制度常常缺乏灵活性，束缚住管理人员的自主性。我一直都认为，制度的存在使组织僵化，使我们的组织缺乏活力。尽管我自己非常厌恶，但是我同样认为有必要在此讨论制度与个人权力的问题。
在制度之外，运用个人的判断和影响力，似乎减少了制度所带来的僵化问题。但是，这同时也表明，在组织的制度之外，高层管理者又建立了一套他们自己的制度，也就是说，在组织的标准之外，他们又建立了一套自己的标准。当双重标准同时进行时，必然会产生矛盾。我们该怎么办？
如何解决
制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。
关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。
事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可以写成一本书。正如我在“简单，从语言和文字开始”那一章中所说的那样，这种制度给其他例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。
第四部分第2节 “3”的魔力
“3”是一个很有趣的数字。比3“少”的话人们会觉得太少了，比“3”多的话，又会觉得太多。只有“3”，不多不少，正合人们的口味。
“3”的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。事实上，你会发现“3”在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥“3”的魔力。那么，你将在何时使“3”发挥它的魔力呢？
◆怎样使你被接受
首先要让我听，然后我才能理解。
说服别人
当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。你可以说“让你做这件事情我有三个理由”，“让我们从三个不同的水平上评价这个想法”，或者“这个过程共有三步”。通过运用诸如此类“指示器”性的短语，你想要说服的人会明白将要发生什么：你将要进行你的观点的三重唱。当你想说服员工接受你的想法时，将观点归为三类的方法尤其有效。这样，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。
通过运用“3”的力量你可以使自己的讲话更具权威性。假如你列出太多的理由来证明自己是正确的，那就必须考验员工的内性了。一方面他们可能会不听你的讲话，并认为你是个吹牛大王而把你驱走。另一方面，假如你不能举出可靠的点，他们又可能会有怀疑，想在你的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。
表述观点
大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，那么你将失去员工的注意力。
在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照“问题——原因——解决方法”的方式讲话。你可以这样开始：“我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解决问题的方法。”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实——分析——建议”。向你的员工介绍为了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么”这样的问题，然后收集从他们的分析中流露出的劝告或者正式的建议。
下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
让我们用三种方式来研究这个问题；
如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
之所以作这个决策有三个方面的因素；
我们可以从三