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ぁ⒐壑诘姆从θ绾巍Ｋ担骸暗蔽艺庋龉院螅突岬炔患耙峡炜急硌荨！笨亍じ昀姿故俏挥谑サ匮歉鏢AIC公司负责知识管理的主要官员。该公司经营业务是高新技术研究和制造。“知识管理业务可以降低人们反思和求助的难度。”即使有这种支持，戈雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些工夫。“每次美军完成事后行动总结，我们都要问：预期结果是什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的时间思考第一个问题就开始行动，出现差距是不可避免的。”
只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然而麻烦的是，我们常常依赖于各种设备，以免得去思考。因为思考是个苦差事。怎么解决这一困境呢？专家的建议是：
回顾过去；
观察你的团队；
检查活动的过程；
复审一下是谁得到了奖励；
对环境稍作巡视；
听听专家之言；
睁开眼睛
我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。不知你们有没有听说过五点钟俱乐部。五点钟俱乐部的成员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间来思考。玛丽·凯就是五点钟俱乐部的成员之一。我曾见过其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部的成员。他们利用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多人来说，这是个安静的时刻，是他们反省、给心灵马达热身的时候。约翰·哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）一些最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的时候更能思考，我建议你不妨成立一个六点钟俱乐部。
第四部分第5节 不要忘记速战速决
好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要发射。
——梯·皮更斯
“好的，我会去做。”经理们总是这样说。
我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是“我会去做”这句话后的决心的程度。我的意思你们应该晓得，有的人为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一种方法便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的呢？简单说，就是你的决心。决心不够坚定，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。
这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直未能体味这句话的真切含义。他说：“想做，还不如不做。要么，就不做。”
现在，我明白了，只有做与不做，没有“我会去做”。
一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的回答方式可能是：“你的分析的确不错，那些市场研究人员，比如‘萨利·再分析先生’会帮你润色一下，‘萨利·再分析先生’是这方面的天才。我会告诉他等你的电话。你何不再安排一个时间——几个星期之后——我们再研究一下？”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把计划耽误了。
等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。
假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想办法堵住95％的漏洞再说，然后再处理剩下的5％。
但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。
假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立刻想办法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到100万美圆的方案出炉后再实施。
如何摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：
揭开秘密；
创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；
不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过错；
把根本性的决策范围缩小到最小；
下调制度决策的层次；
要考虑到大家躲避行动的可能性；
要让制定决策成为他人容易做到的事情。
一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。
第四部分第6节 不要做好好先生
不要担心只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你。各方都有各自合理的理由，所以不要担心，就做你自己。
——迈克·阿瑟顿（英国板球运动员）
你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作风有了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大部分的政治家都是“好好先生”——尽量使每一个人都满意，尽量不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。但是，这也不足以削去他们头上“好好先生”的称谓。
我想大概也正是因为政客们大多善于做“好好先生”的缘故吧，政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。
我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭上，任何一位法官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治家那样做个“好好先生”的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉自己的法官帽——而且原告和被告一定都不会饶了他。还有一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个“好好先生”的话，这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许“好好先生”行为存在的。
在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与上述政治家类似的行为。
如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人们的欢迎，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希望经常有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导，那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少安慰。不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的管理手段。
你可以想想医生的例子。有些医生会少做一些事情或改变做事的方式以使患者高兴，但是这么做并非良策。医生必须为患者做一些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是为了长期的利益。医生到急诊室查房的时候，需要指出那些需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢迎（但是这绝对是一位合格的管理者的责任）。所以，在此过程中，你还得赢得人们的配合——你要赢得他们的配合的话，就得亲身做一些脏活，比如倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己当成高高在上的皇族。
另外，作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能的。这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这些离你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。
当你实施重组时，你受欢迎的程度将受到最严重的挑战。因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革，而所有这些都将引起人们焦虑不安的情绪。人们不喜欢焦虑，焦虑会转化成消极的能量。假设大部分人都有寻找替罪羊的倾向，那么你的受欢迎程度就会下降。不要落入试图平息人们的反抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的同时获得有意义的反馈，但是不要为了赢得人们的鼓励或青睐而丧失自己的动力。你可以有意识地带领人们经历一些困难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目标时，他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。
第四部分第7节 不要小噍开阔的眼界
不要耽于过去，也不要困于未来。
对于这一条戒律，我深有体会。
事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力地寻找最合适的案例。在开始写作的头一个月，我把大部分的时间都花在了这上面。我逐渐地迷失了，忘记了写这本书的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否则你将不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对“眼光向外”这一条戒律的理解。
你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。当你站到油画前面试图把油画看得更清楚的时候，你会发现画面简直不可忍受：除了一团乱七八糟的色彩外，你什么也看不到！但是，当你退一步，到更远的地方去欣赏的时候，你会发现它是多么妙不可言！
欣赏油画的经历揭示了一个深刻的道理：当