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在威尔逊执政期间，豪斯都采用这种简单而有效的‘种子移植’的策略。然而他对威尔逊的影响，比当时成群的政治领袖加在一起都大。事后，人们方才窥见豪斯的秘诀，并称豪斯为‘移山倒海’的大师。后人开玩笑说，豪斯第一个发明了‘思想试管婴儿’，威尔逊则是这次伟大试验的母体。”
“我还要提个人，那就是大智若愚的华西里也夫斯基。第二次世界大战中，作为苏联党和国家领导人的斯大林，由于受反常的‘自我尊严’的驱使，变得很难接受别人的意见。‘唯我独尊’的个性使他不能允许世界上有人比他高明。莫斯科保卫战前夕，大本营总参谋长朱可夫将军曾建议‘放弃基辅城’，以免遭德军的‘合围’。这本来是一个很有战略眼光的建议，但斯大林听不进去，当面骂朱可夫‘胡说八道’，并一怒之下把朱可夫赶出大本营。不久，基辅果然遭德军合围，守城的红军精锐部队全军覆没。等到斯大林对朱可夫说‘你是对的’时，已经是马后炮了。但是，一度当了苏军大本营总参谋长的华西里也夫斯基，却往往能使斯大林不知不觉采纳他的正确的作战计划，从而发挥杰出作用。华西里也夫斯基的进言策略比豪斯还要别致。在斯大林的办公室，在斯大林与华西里也夫斯基谈天说地的‘闲聊’中，华西里也夫斯基往往‘不经意’地‘顺便’说说军事问题，既不郑重其事，也不头头是道。可是奇妙的是，等他走了以后，往往使斯大林想起一个好计划。过不了多久，斯大林在军事会议上陈述了这个计划。大家都惊讶斯大林的深谋远虑，纷纷称赞。斯大林自然十分高兴。再看看华西里也夫斯基本人，也与大家一样显得惊异，好像他也从来没听说过这个计划，并且也与众人一道表示赞叹折服。这样一来，再也没有人想到这是华西里也夫斯基的主意，甚至斯大林本人也不这样想了。但是，上帝最清楚，统帅部实施的毕竟还是华西里也夫斯基的计划。华西里也夫斯基也在军事会议上进言，但那方式方法更是令人啼笑皆非。他首先讲三条正确的意见，但口齿不清，用词不当，前后重复，没有条理，声音含混，因为他的座位通常靠近斯大林，所以只要使斯大林一个人明白他的意见就行了。接着他又画蛇添足地讲两条错误的意见。这会儿，他来了精神，条理清楚，声音宏亮，振振有词，必欲使这两条错误意见的全部荒谬性都昭然若揭才肯罢休。这往往使在场的人心惊胆颤。等到斯大林定夺时，自然首先批判华西里也夫斯基那两条错误意见。斯大林往往批判得痛快淋漓，心情舒畅。接着，斯大林逐条逐句、清晰明白地阐述他的决策。他当然完全不像华西里也夫斯基那样词不达意，含混不清。但华西里也夫斯基心里明白，斯大林正在阐述他刚刚表达的那几点意见，当然是经过加工、润饰了的。不过，这时谁也不再追究斯大林的意见是从哪里来的。这样一来，华西里也夫斯基的意见，也就因为已移植到斯大林心里，变成斯大林的东西，而付诸实施。事后，曾有人嘲讽华西里也夫斯基神经有毛病，是个‘受虐狂’，每次不让斯大林痛骂一顿心里就不好受。华西里也夫斯基往往是笑而不答。只是有一次，他对过分嘲讽他的人回敬道：‘我如果也像你一样聪明，一样正常，一样期望受到最高统帅的当面赞赏，那我的意见也就会像你的意见一样，被丢到茅坑里去了。我只想我的进言被采纳，我只想前线将士少流血，我只想我军打胜仗，我以为这比讨斯大林当面赞赏重要得多。’在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重两个人：一个是军事天才朱可夫，一个就是华西里也夫斯基。有人甚至说，军事天才朱可夫之所以被斯大林倚重，从某种意义上看，正好与斯大林倚重大智若愚的华西里也夫斯基有关，因为倚重朱可夫，也是华西里也夫斯基的主意之一。”
第四部分看不见的权力（3）
“这都是管理老板的重要计策，我们可把它叫‘抛砖引玉’。华西里也夫斯基和豪斯成功的秘诀就是善于运用情景诱导法’，创造和利用特殊的‘情景’，通过双方的深度沟通，达成‘视野融合’，利用情景的力量，来让老板做出你所预期的决策。这种情景诱导法被形象地称为下属对老板的‘决策催眠术’。
俄克拉荷马大学的教授A·希尔也曾经说：‘很少有人真正抗拒改变，问题出在抗拒的人通常无法立刻看出变革带来的好处’。你的老板不愿或阻止变革，很可能不是因为他冥顽不化（如你所认为的），而是他没有置身于让他不得不做出某种反应的‘情景’。英特尔的前任CEO葛罗夫认为，在现代企业（尤其是知识密集型企业）内部，与看得见的权力—‘职位权力’共存的，是一种看不见的权力—‘知识权力’。一个良好的决策系统，一定是这两种权力的协同运行的结果。好的CEO，就是一个虽身居高位但总担心自己不如下属和一线人员那样准确把握企业的内环境和外环境并迅速做出反应，因而对企业的前途心存恐惧的人。为了避免重大的决策失误，他必须有意识地让下属的知识权力来制衡自己的职务权力，让自己在知识和信息权力系统中成为‘下属’，至少是成为与他们同级，让企业从‘指挥—服从’型管理转向‘信息—协调’型管理。
华伦·班尼斯（Warren Bennis）是一位经验丰富的领导学专家，据他表示百分之七十的部属即使感觉领导者即将犯错，也不会向对方提出质疑，而居高临下的领导者容易与现实脱节，这就是所谓的“国王的疾病”，因此领导者需要部属提醒他们现实情况为何。而身为下属虽然你无权指挥老板或者上司，但你可以利用自己的知识权力和来自第一线的真实信息，通过‘第三方力量’，即‘情景”来‘指挥’他。决策是老板做出的，但决策真正的‘版权”是属于你的，只是老板意识不到。老板其实是在他的职位上行使下属的‘看不见的权力’。”
部属的权利来源十分广泛，其中包括：
源自目标的权力，由上下同心追求共同的目标而产生
知识权力，拥有组织和领导所珍惜的技术与资源
功劳权力，过去对组织和领导的业绩贡献与支持
信心权力，对自己的观察、动机、人格与努力具有绝对的信心
说真话的权力，对领导敢于直谏，实话实说
自我主张的权力，自行决定是否跟随他人的脚步
人际关系的权力，由认识并信任我们的人所产生的影响力
透过各种管道进行沟通的权力
领导者有违背组织原则与理念时不予支持的权力
第四部分“抛砖引玉”——管理老板第十七计
勾践手记：
抛砖引玉，出自《传灯录》。相传唐代诗人常建，听说赵嘏要去游览苏州的灵岩寺。为了请赵嘏作诗，常建先在庙壁上题写了两句，赵嘏见到后，立即提笔续写了两句，而且比前两句写得好。后来文人称常建的这种作法为“抛砖引玉”。
“管理老板”时，面对来自上司（老板）的压力，也许你会感到有一些话如鲠在喉，不吐不快。直接插手，很可能把管理的层级体系搞得乱七八糟。如果你向上司提意见或建议的话，马上获得认可，事情就很简单，不过，一般而言，不认可的情况比较多。向上司提意见本非坏事，但如果过于“热心”，会使自己“冲”过头，上司必定会认定你是个麻烦制造者，不会接受你的意见。此时，你切记不要过于自作主张而忽视了上司周遭的人际环境以及时间安排。毕竟提意见的对象是你的上司，是否接受你的意见他当然需要慎重考虑。当意见被“我不赞成”或“这不合适”等驳回时，有些人往往心灰意冷。其实，因为一两次的意见被否决就责难上司，而放弃自己的努力与心力是一种非常愚蠢的做法。向上司提意见应该抱着“否定也是意见的附属品”的合理想法，要勇于碰壁。当然仅仅做到这一点还不够，还应该在你的意见的内容上、方式方法上下功夫。要学会：长线钓鱼，抛砖引玉。首先，你的意见或建议不要直接排斥上司的观点，而是站在上司的立场上，最终是为了维护上司的权威，让上司感觉到你的出发点是善意良性的；其次，如果是“意见”，你也应将“意见”转化为“建议”，最好模糊一些，这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾上司的自尊，易于被上司接受，效率较高；另外，需要很强的综合能力，需要很高的社会职业，并且能够针对不同情况，不断提出有效率的（兼并上司立场的）意见，你把问题的关键转变成一种“思考的导火索”，从而让老板得到启示，领会你更深层的意思，最终让他在你婉转的启发下明确了问题的方案，而你则应把这说成是上司举一反三的领�