按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
梢愿嫠呶椅裁匆≌飧隹纬蹋俊蔽椅嗜唷Ｃ挥腥嘶卮穑掖蟾乓丫排铝怂恰Ｎ腋嫠咚牵骸暗蔽一故茄氖焙颍】我瓤纯茨奈唤淌诟墓问且陨俪雒模脱∧强疲牵峙挛也皇钦饫嘟淌凇！闭獾娜酚械惆镏欢唷Ｎ壹绦担骸疤茫忝抢凑饫锸且〉靡桓鲅弧徽拍芄恢阕势笠道锿吓赖奈钠荆蚁Ｍ忝堑哪勘瓴坏サナ钦飧觯俏搜Щ嵋恍┱嬲馨镏忝峭瓿晒ぷ鞯募记伞！彼腥硕嫉愕阃贰！澳忝怯辛礁鲅≡瘢皇俏艺驹诮蔡ㄉ希沧阏鲅冢铱梢砸允裁从呕╫ptimization）技术来吓唬你们，你们要明了相关的运算程序已不容易，要运用就更困难，我敢保证，对你们一点点帮助也没有。或者，我们可以群策群力，凭你们的经验和从书籍或文献发掘出来的资料，一起摸索出一个更有效的管理项目方法你们选择哪个？”我问。
“没有选择的余地，对吗？”在教室的后排，马可举手问：“那么，我可以在这课程里得到些什么？”好家伙，问得妙。“马可，你刚才说项目遇上大难题，我认为课程能令你更有效地处理那些大难题。”“听来不错。”他说。我对全班说：“假设我现在已经充分掌握书本和文献中所有有关的知识，下一步，就是要了解你们管理项目的经验水平，除了马可，还有谁的工作与项目撤上很大关系呢？”一个坐在第三行，瘦削的红发青年举手说：“我叫泰德，在一家建筑公司任职，我们做的任何工作都和项目有关。”“你在那里工作多久了？”我问。“六年。”“好。”我说。“还有其他人吗？”出乎我意料之外，没有人举手。最后，我被一位金发女士搭救了，她独自一个人坐在前排，她迟疑地问：“‘项目’究竟是什么，你可以下个定义吗？”我很快地搜索脑海中四本教科书对“项目”的定义，但似乎都太浮夸了，怎么可以扯上这类定义呢？例如：“一组旨在达到某一特定目的的活动，他们有明确的开始和终结。”如果我想将课程搞的实际一点，并联系到他们的工作去，最好别引用这些过分简单或复杂的定义，语气绞尽脑汁去定义它，倒不如描述它，最后我说：“在你的工作中，有没有遇到一些复杂的计划，需要用图解才能表达各人的任务？”“我不明白。”她回答。“一些方块图，显示出达成目标必须经过的各个步骤，以及什么步骤必须严格遵循顺序，什么可以并行。或者一些图表，显示出每个步骤应该开始和完成的时间。在你的工作中，如果需要用这类图表，那么你就是遇上一个项目了。”我说。“我明白了。”她说。“你的工作牵涉项目吗？”我问她。“根据你的定义，是牵涉的。”她回答说，“我是产品经历，我们在推出新产品之前都要花很多时间去制作这些图表。”“你叫什么名字？”“露芙。”她的例子可能对其他人很有帮助，因为他们很快便发现几乎所有人都前设在某类项目之中，有些更在百分之百项目环境下工作，例如设计工程的马可、建筑业的红发青年泰德和身穿夏威夷衬衫搞软件程序的查礼。其他人不是和项目打交道，就是统领项目，例如搞营销的露芙、经常查核项目的会计师佛烈、正参与工厂扩展计划的白赖仁。最妙的是他们涉及五花八门的项目运作环境，但这对我来说也是危险的，如果我不能针对各项目的共同点进行有效的引导，我将一败涂地，成为众矢之的。这就是我暂时避而不谈个别项目的原因。我问：“你们对英法海峡隧道有什么认识？”泰德，那红发学生，抢先发表意见：“是不是那条连接英国和法国的火车隧道？”我确定后，他继续说：“我听说他们的成本大大超出预算。”“数以十亿计。”会计师佛烈补充说。“它变成了一个非常严重的问题。”泰德滔滔不绝，“有一个时期他们甚至考虑闪出一些原来雄心万丈的设计。”为了鼓励更多人加入讨论，我问全班：“还有呢？”坐在前排的露芙回应：“我在电视上看到那隧道的大型开幕典礼，英女皇为它剪彩。开幕式已经迟了几个月了，仍未能通车。”“这是一个逾期兼超支的项目的典型例子。”我总结。我举出另一个著名的例子：北海钻油平台。这些钻油平台实际上是一座座庞大的工厂，竖立在 300 米深的海床上，而北海是全世界最凶险的水域之一，他们要从每个钻油平台钻多口油井，以不超过 57 度角深入地壳 3000 米到达藏油层，然后把油和沙分离，把油通过油管泵到岸上去，难怪每个这类庞然大物要投资近 40 亿美元。大家可能已为建成几个这样的钻油平台后，一切一定会有条理和顺利得多了，但事实并非如此，有报道说他们在周详策划一个项目之后，将一切预算乘大四倍，然后就是祈祷，求上天保佑项目不出乱子。我告诉全班：“祈祷肯定不足够，20 世纪 90 年代初，挪威石油公司的主帅就是因为一个项目严重超支而被迫辞职。”“听见了吧？马可。”我开玩笑地说，“你不是唯一担心项目不能如期完成的人，起码你不用担心支出会超出预算。”“会的。”他高声喊出来，然后解释说：“项目的前任经理信口开河，到处乱作承诺，他现在是我的上司，他还死要面子，强逼我增加人手和选用昂贵的承包商，我们一定会超支，问题只在于多少。”“另一个问题是，谁将会为此而挨骂？”我问。“恐怕不是他，我很清楚他的为人，我肯定会成为替罪羔羊。”
“那你应该怎么办？”软件公司经理查礼真的替他担心了。“没有什么可以做的。”马可不理会他的提问。“在工程部，所有项目都超支和超时，我们只有一招，就是在危急关头，把项目的规模和设计内容缩减。”为了强调这点的重要性，我问：“你经常这样做的吗？”“比我们愿意承认的次数多。”他回答。“有其他人遇过一个项目因为超支和超时而需要牺牲其中的设计内容吗？”白赖仁评论说：“我不知道可否称这情况为牺牲项目的设计内容，我们的新办公室终于在迟了四个月之后装修完成了，我们搬进去时，才发觉那里并没有桌子，就连空调系统也无法运作。”在我有机会发表意见前，查礼满怀自信地说：“人人都知道项目会超支和超时，为以应付的方法就是牺牲项目的规模和设计内容，在系统程序开发和产品设计上尤其如此。”“不一定。”我说，“有时候，有些设计工程项目能够在其先前很久就完成，成本在预算之内，而内容更比原来要求的还要丰富。”曾经搞过设计工程的人，即学生的半数，都不相信我的话。我继续说：“20 世纪 50 年代初期，苏联声称他们也有了原子弹，令举世震惊，很明显，美国必须想办法检查苏联人在他们辽阔的亚洲地区的一举一动。”“这就开始了太空人造卫星计划。”其中一位学生猜测。“恐怕那时候的人造卫星只能在科幻小说中出现。”我不得不使他失望。“但是，喷气飞机的技术却发展的非常快。当时一位著名的工程师基利。约翰逊，提议制造一架可以比战斗机飞得更高的飞机，你们知道开发一架新的飞机需要多少时间吗？我指的是由一个概念成为一个可操作的作战系统。”“十年以上。”白赖仁信心十足地说。“我曾在空军服役。”“这不足以令你成为专家。”泰德取笑他。“通常需时十年以上。”我支持白赖仁的说法。“U…2 型高空侦察机就是在极短时间内开发出来的，只用了八个月，飞机已能飞翔于苏联上空，拍摄照片。”“直到 1960年鲍华斯所驾驶的飞机被击落。”白赖仁想证明他的确熟悉其中的细节。所有人都折服，一小部分是由于白赖仁，但主要是折服于那些制造 U…2 的人，似乎唯一对此感到怀疑的是会计师佛烈。我扬起一边眉头看着他，他开发发表意见。“李查德教授，你刚才列举了两个项目管理的大灾难，你可否多列举几个例子呢？”“我恐怕不能。”我得承认，并感到有点儿尴尬。“正和我猜想的一样。”佛烈直率地回应。佛烈给了我一个黄金机会把他们引向一个我希望得出的结论，我不由自主地问他：“你为什么会这样猜想？”“凭经验。”接着他就解释，“我曾在三家规模庞大的公司任财务经理，我核查过不胜枚举的新产品开发项目，跟所有核查员一样，我对项目都抱着极度怀疑的态度的，当然会有项目不超支，但那是极少数。”“这大概是设计工程的情况。”我确定，“查礼，电脑程序开发又怎样？”“电脑程序开发行业中，人们经常说项目缺乏时间，但永远不会缺乏借口—在项目出现麻烦时互相推卸责任的借口。”我和全班一起纵声大笑，大家静止下来后，，白赖仁评论说：“在空军，我们总是能够在最后期限完成工作。”三秒过后，他补充说：“那就是说，我们没法赶得及项目最初的期限，经修订后的第二个期限、第三个……”当我终于有机会再次发言时，我指着泰德说：“建筑业的情况又如何？项目的不确定因素（uncertainty）在建筑业中应该较为轻微。”“对。”他说，“我们的项目一般都大同小异，所以我们有丰富的经验去管理。”他笑着说：“我们也有丰富的经验，在客户主动要求修改项目的某些内容是开天价，乘机掩饰我们的超支和超时。”我看看腕表，是做总结的时候了。“我们可以这样总结吗？”我问全班，“所有项目都很可能遇上的问题是，”我转身面对白板，一面说一面写：“（一）成本超出预算；（二）时间超出期限；（三）项目的规模或设计内容被牺牲。”全班一致同意。“我们通常把这些归咎运气不佳，在我眼中，U…2 侦察机项目非常重要，因为它跟一般项目不同，只用了一般时间的十分之一，单靠运气是不可能的，一定是由于他们有办法避免那些差不