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你建议我们应该怎样监察？”“三年前，商学院为全校毕业生做了一个大规模的调查，并把调查结果用作招生工具。”她说。“这是我始创的。”他自豪地说，“它非常有效，我赞成应每年做一次调查，这样，事情就会在我们掌控之中，我现在就去组织委员会，筹办这件事。”她向他微笑。而他就努力保持那幅“我会通力合作”的表情。“皮治，我们没有时间去组织委员会了。”他来不及反对，她已转身走向书台。“这些就是我们新做的调查报告，我相信你会觉得它的内容出人意料，而且颇为令人担忧，你一旦读完它，肯定会同意我们必须完全冻结永久职系。”“先让我读完它，花些时间作评价，然后我们再一起讨论。”皮治死撑，尝试保持一点颜面。“我们肯定会。皮治，要添茶吗？”
6 扑朔迷离的安全时间
我（指李查德）走进教室，学生依然非常嘈吵，很多人还未就坐，在我的桌子上有一叠材料，我把它整理好，然后翻动一下，选出看来最专业的一份。“佛烈。”我大声读出作者的名字，他们也就立刻静下来。我继续读下去：“项目名称：筹建马来西亚的新生产设施。”“我可以说几句吗？”佛烈问。“当然可以。”“这个马来西亚项目并不是我负责的，我故意选择它，是因为我对我所牵涉过的项目如何出乱子，已经有了强烈的看法和意见。”“而你想作出一个较客观的评价？好主意。”然后我继续朗读他的报告，“项目状况：那个马来西亚工厂早该在八个月前投产，现在，除了一个部门之外，所有部门已安装好机器，但五条生产线中，只有三条已投产，而整座工厂的产量不到目标的三成。佛烈，有什么要补充吗？”“我还听闻一些关于产品品质不符合标准的投诉，但由于未能得到有关数据，我在报告中没有包括这点。”“好。佛烈的报告中下一项是：财政状况。我很喜欢你这份报告的编排方法。”“只是个标准格式而已。”他谦虚地说，很明显，我的赞赏令他很高兴。我继续读：“财政状况：由于支出比预算超出 16。2％，加上生产上的延误，最初预估的三年回本期现已修订为五年。”“是不是所有人都知道‘回本期’是什么？”我问全班。露芙大概明白这名词的意思，没有人承认不明白，虽然如此，我还是解释：“从投资的一刻开始，一直到累积收入能超越当初的投资额，这段时间就称为‘回本期’。假设你投资了 100 美元，而你每年可以得到 50 美元的汇报，如果没有通货膨胀，你的回本期就是两年了。在佛烈的个案中，由于他们的投资在一段颇长的时间内分阶段进行，所以计算回本期较为复杂。一般来说，一家新工厂能在三年内回本，已属非常好的投资。考虑到会遇上的风险，五年的回本期是仅仅合格。”“五年是现在的正是预估。但我的朋友认为这预估仍然太乐观。”佛烈评论说，“有人正鼓吹将正式预估改为最少七年，但由于项目是由他们的行政总裁当大旗手，我恐怕短期内这个预估不会被修改。”佛烈的评论的确令他的报告生色不少。“正式的解释—”我继续朗读，但立刻被佛烈打断。“当然，我并没有访问那行政总裁，我这里所指的‘正式的解释’，来自一份备忘录，一份向华尔街分析员解释现况的摘要。”他说。“这样更加好。”我说。然后继续朗读：“第一，异常恶劣的天气导致建筑工程延误；第二，机器供应商遇到始料不及的难题；第三，和马来西亚政府谈判员工雇用条件，需时比预期的长。”我不禁问：“三点都有共同处，你们察觉到吗？”泰德抢着说：“通通是其他人的错，如天气、机器供应商、马来西亚政府。”“你还能指望什么呢？”佛烈有点不耐烦，“这就是企业心态，永远只会指责外面的石阶，但看看非正式援引伊兰，你会发现他们亦把矛头指向公司内部。”“还有，李查德教授，我没有办法访问现时的项目经理，他正在马来西亚，但这不打紧，因为由建筑阶段进入投产
阶段时，项目经理就换了人，前任项目经理和他的几个助手都回到总部来了，我访问过他们。”“项目经理列出的非正式原因。”我读下去，“第一，公司高层迫使我们接受不切实际的排程（schedule）；第二，公司明知价格较低的供应商不可靠，仍规定我们选择他们；第三，虽然我们曾屡次要求，当局还是太迟才开始聘请和训练员工。”“还有—”佛烈补充说，“关于最后一点，有人告诉我，他们那么迟才聘请员工是因为机器来的迟，事后才发觉所报资料不正确。”我望着佛烈，等待他解释。“我曾听说过，有很多次，供应商报称机器建造大有进展，但实地视察时才发觉他们几乎未动工。还有一个较极端的例子，供应商收到另一个客户的大订单，居然把我们的订单搁置了差不多三个月之久。”佛烈说。“我明白了。”我说，然后继续读，“第二，马来西亚承建商监督不力；第三，项目组人员频繁地被调派去处理各种突发事故；第四，太多无谓的‘协调会议’阻碍工程的进展。”“有谁不明白最后两点？”佛烈问全班。“没有。”答案从四面八方来。“你们能够把自己日常遇到的问题联系到佛烈的报告中去吗？”我问。全班都点头，我继续说：“那么我们就试从报告中得出一般项目的共同点吧，谁提出第一点？”“我已经提出了。”泰德说，“所有问题的解释都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是互相攻击。”“还有。”马可用他的宏亮的声音说，“这现象有个模式：员工的地位月底，矛头越是指向公司内部，而不是向外。在我的报告中，你也会发现同一情况。”“有没有其他人发觉类似的情况？”我问全班。差不多所有人都表示有，我继续问：“我们应该考虑谁提出的原因呢？放眼大局的公司高层，还是较了解事务的低层经理？”接下来的讨论进展不大，我们开始迷途，直到泰德说：“有一点可以肯定，就是我们不可忽视低层经理的申述，如果是这样，大部分错误就是出自公司内部。”大家都同意，他继续说：“这表示公司是可以把项目管理的更妥善的。”“怎么才能办到呢？”露芙很直接地问道。“你这样问是什么意思？”查礼对她的问题颇为不悦，“看看他们指责什么，然后设法纠正嘛。”“我正在看，但依然不知道。”露芙镇定地回答。我再看看项目经理的下属所提出的原因清单，露芙的观察出乎意料地细密，我开始领悟到她那“无知的”问题其实源于她洞察事物的过人能力，由于佛烈的报告只在我手上，我尝试解释露芙的观点。“这些人抱怨公司对供应商的监管不力，但另一方面，他们亦辩解工作量过大，很难腾出时间来处理突发事故。”我说。泰德不肯放弃他的观点：“这表示公司应增加人手去监督项目。”“增加人手，就以为投入更多时间和精力去搞协调。”我指出，“员工人数增加一倍，协调工夫就得大四倍，你可能已察觉到，这群人亦同时在辩解他们浪费了太多时间搞协调了。”“他们应该找个更有效的方法去管理自己。”泰德总结。“怎样才可以办得到？”露芙紧盯着他问。“这就是我们来这里上课的原因。”泰德将球踢回给我。“谢谢你，泰德。那么，从低层经理提出的原因，我们可以得出以下结论：我们必须找出更有效的方法管理项目，这点不容置疑；但那些高层经理所提出的原因又如何，我们也不能忽视。”他们都同意。有人从后排喊出来：“你可否重复一次行政总裁提出的原因。”“当然可以，第一，异常恶劣的天气导致建筑工程延误；第二，机器供应商遇到始料不及的难题；第三，和马来西亚政府谈判员工雇用条款，需时比预期的长。你们看到三个原因的共同之处吗？”“看到了。”又是泰德第一个回答我，“全都在怪罪变幻无常的事物。”“请解释。”“异常恶劣的天气。”他引用报告的字眼说。“始料不及的难题、需时比预期的长……它们都是一些不确定因素，一些在项目开始是难以预料的东西。”“而你认为他们是在放空炮？”我问。“绝对不是。”他进一步解释，“不确定因素是所有项目的典型特征，是这头野兽的本性。”我指出：“如果真是这样，如果它真的是这头野兽的本性，那么我们应该发现，项目涉及的所有人所提出的原因背
后都有不确定因素，而不只限于公司最高层。”“我们的确发现这情况。”露芙低声地说。我们回到佛烈的清单，她说得对，项目经理的投诉全都围绕着一些不确定因素，例如：项目的排程没有考虑到不确定因素，因此不切实际；挑选供应商只根据价格，而不是他们的可靠性，即应付不确定因素的能力；由于无法确定机器何时可用，招聘员工被迫延迟。我们转头看看项目经理的下属的投诉，即有关供应商的问题。出乎意料，起初全班都认为这与不确定因素无关，经过一番辩论，我们才认识到供应商是不会故意为项目制造麻烦的，因为他们只能在完成任务后才能拿到大部分的钱，但为什么仍然出现延误呢？正如佛烈的公司一样，他们亦受到不确定因素困扰。其后我们同意，不论直接或间接，大部分的苗头都是不确定因素引起的，而不停地搞协调是那些苗头和随之而来的延误所导致的。“我来总结。”我说，“我们观察到矛头亦指向公司内部，而我们亦同意这是有其好处的，因为企业可以为此做点实事。然后，我们研究了有关细节，得出的结论是，我们必须更有效地管理项目。再者，隐藏在项目里的不确定因素，就是管理不善的主要成因。”“那么，任何人都无能为力。”这就是查礼的结论。“你总不能期望，一个充满不确定因素的环境会带给你可预知性和稳�