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十四、企业根据拥有被投资单位股权比例分别采用成本法权益法进行核算，企业对外投资股权在20％以下（不含20％）的采用成本法，股权在20％—50％的采用权益法、股权在50％以上（不含50％）的，应编制合并会计报表。
十五、本公司对外投资实行风险抵押制。项目负责人应按照投资额或承包方式，依一定比例向本公司交纳风险抵押金。项目投资按期收回或完成利润上缴计划的，逐步退还企业交纳的风险抵押金并按同期银行存款利率支付利息，到期未收回投资或未完成利润上交计划的，由本公司财务部按比例扣减风险抵押金。
十六、本公司对投资项目实行专人跟踪管理，财务部门应做好项目投资成本与收益的核算。凡是本公司投资的项目，都要建立项目投资档案，按照投资对象、反映和记录自该项目资金投入之日起的投资成本（包括应计利息和有关费用）和投资回报（实现上交利润）对每个项目的投资回报率进行定期与不定期考核。
财产物资管理
十七、企业应建立、健全财产物资管理制度，对非货币性资产的购置、建造、增加、出售、耗用、减少、盘存、计价、管理作出规定，规范操作。
十八、财产物资管理应遵循的原则：
1。全员管理：物资管理是企业各部门、有关人员共同的任务；
2。全过程监控：从采购、生产耗用、出售到保管、收、发、存动态监控；
3。综合管理与分级归口管理相结合；
4。遵守内部牵制制度，涉及采购、验收、保管、使用中环节的业务实行物、款、帐三分管原则，不同同一人单独完成。
5。实行资金管理、物资管理，业务工作相结合，管物的部门和人员，必须对相应的采购成本、资金占用等负责。
十九、物资增加：
1。企业应建立物资询价制度，掌握市场价格信息，货比三家，主要生产物资应有定点供应单位；
2。采购、生产、加工、盘盈及接受投资、损赠或债务重组的物资应按规定计价；
3。物资应按归口管理坚持质量检验、核实数量、凭证验收；
4。固定资产的购置，应符合企业投资业务管理的要求；
5。禁止使用部门自行采购物资，必要时先经批准并办理入库手续。
二十、物资减少：
1。不论什么原因发出和减少物资必须按规定办理手续，严禁以购代耗或以便条、借条发货和充抵库存；
2。存货减少应按企业会计政策进行计价；
3。处置、转让固定资产应按内部管理权限经批准办理；
4。商品、产品销售应加强合同管理，落实货款回笼的保障程序，对赊销业务应慎重，并需了解客户资信程度和信誉；
5。盘亏、报损物资应按规定权限经批准，并分别情况由保险公司责任人赔偿后按净损处理；
6。生产耗用物资应按企业计划生产管理、费用指标管理规定，使用凭证、办理手续，产品报废补料应有质检部门确认；
7。贵重物资出库应按规定的权限实行双签。
二十一、物资保管和盘存
1。仓库存保管人员对库房实物数量完整、质量完好、帐务记录正确、手续完备、库房整洁安全及资金定额负责；
2。有关业务人员对经营的分销网点、代销点、展品、陈列品安全完好负责；
3。各类存货根据不同情况分别采用永续盘存制或实地盘存制，每月自行盘点，年度中期组织抽查，年末全面清查，并在部门自查的基础上进行复查，符合率低于规定指标的应扩大抽面；
4。各部门涉及物资保管、使用和业务的人员离岗时，应先办妥交接手续，按规定退还使用或借用的物资。
二十二、其他事项：
1。年度中期和年末存货对符合规定条件的物资应计提存货跌价损失；
2。按企业确定的会计政策正确计提固定资产折旧。
成本管理
二十三、企业加强成本管理应遵循以下原则：
1。经济效益原则：这是企业经营管理的核心，也是成本管理的目标；
2。全面管理原则：广义概念上的成本管理，强调全面性即全过程管理，全方位管理， 员管理，一是从投资成立、产品选取型开发到产品投产，进入市场以及资金筹集、使用， 应考虑成本，包括：投资成本、融资成本、工程成本、产品成本、科研成本；二是从 大项目的事前预测、决策，实施中的监控到事后的分析考核，环环紧扣；三是企业从领导到全体员工、各部门的工作，均应纳入成本管理“链”；
3。责任制原则：责权利相结合以责为中心，赋以相应的权限，完善内部授权制度，责任明确、奖罚分明；
4。科学管理原则：科学的分析、预测，有效的防护性控制和过程控制，避免盲目性单纯的事后算帐；
5。归口管理与分级管理相结合，财务部门是归口总管单位，各项指标应按业务性质、逐级下达落实到各部门、车间、班组直至个人。
二十四、企业应建立、健全成本管理保障体系及规章制度：
合规、切实、可行的《成本计算规程》；
原材料、物资供应的质量与价格保障；
工程质量监理、产品质量管理保障；
筹资融资成本预测与监控体系；
投资成本及效益预测、决策与监控体系；
销售网络管理制度；
新产品研制、开发管理与成本控制；
各项消耗指标及行政费用管理制度；
分析考核奖惩制度。
成本管理中涉及按侧外原则处理事项的范围、权限与责任。
二十五、建立定期、不定期的多种形式的定性、定量分析、“会诊”制度，及时发现问题，迅速予以纠正。
二十六、以部门、个人对所分管的指标、业务纳入考核、奖惩范围。
计划和预算
二十七、为确保企业年度经营发展目标的实现，做到心中有数，应编制年度分季财务计划，通过组织实施、过程控制、分析、考核，确保预定经济效益目标利润实现。
二十八、编制的依据：
1。根据本公司年度“战略决策指导委员会”的专家决策会议制订的发展方向，投资规划、经营目标、效益指标，在财务计划中体同和落实；
2。根据市场调查、反馈信息，才计划及时进行检查修订、调整；
3。根据上一年度计划执行情况的分析判断，发现管理中存在的问题，在本年计划中防止和纠正。
二十九、编制的原则：
1。真实、积极、可靠、适当留有余地，保障国有资产及资本增值；
2。计划的严肃性与灵活性相结合，在保障年度总目标实现的前提下，在进度安排、项目构成等方面允许有变动、调整；
3。强调计划的科学性，计划数据应建立在充分的、可靠的市场信息，运用适当的数学模型、科学的预测、判断的基础上；
4。经过“两上两上”反复平衡、落实；
即下达目标→上报计划→综合平衡→下达指村→分解落实到各部门分管的指标
5。资金调配的顺序：在首先保证正常生产经营的前提下，寻求投资与发展，兼顾职工集体福利。
三十、计划的主要内容：
1。销售收入、利润计划；
2。物资供应保障计划；
3。资金筹集方式、规模及投资收益计划；
4。产品、工程、资金成本计划及费用预算；
5。投资方式及支出计划；
6。现金流量计划；
7。利润分配及税收缴纳计划；
8。其他收入、支出计划。
三十一、综合平衡的主要指标：
1。利润总额、净利润及上交利润；
2。净资产增长率；
3。资产负债率；
4。速动比率；
5。净资产利润率。
三十二、分析、考核是企业经营管理过程中事前、事中、事后三个环节的最后一环也是检查、评估企业、领导、部门、职工业绩的依据。
三十三、企业应建立、健全分析考核制度、分析考核标准，业绩与工资福利挂勾的奖惩条例。
三十四、分析的内容、形式和方法：
1。全面分析和专题分析结合。
年度、季度进行全面检查分析，及时纠正问题和调整计划，不定期地按需要进行专题分析，如利润指标、费用完成情况，产品质量、投资报酬、现金流量等；
2。定性分析和定量分析相结合。
对难以量化的工作侧重于定性分析，例如企业兼并收购情况总结，应收款面清理回收情况；定量分析可按需要选取用差异分析、对比分析，与计划对比、与历年实际数对比。
3。书面分析和会议分析相结合。
定期或不定期召开全面或专题的分析会，如经营活动分析会、各种专题分析会，向领导递交书面分析报告，提出问题、建议和措施；
4。有条件的应建立分析数据库，储存各类数据，提高分析的科学性和工作效率。
三十五、考核的原则和要求：
1。逐级考核，层层考核。公司考核二级企业及其经营班子和公司各部门领导，二级企业考核三级企业及其经营班子，部门负责人考核所属员工；
2。科学、合理、有根有据。根据不同部门和业务特点，采用不同的考核标准和方法，例如新产品开发业绩应以最终形成商品化进入市场为标志，不用单纯以技术衡量；销售业债应以货款到帐为依据；指标完成情况以计划、指标、会计记录为依据；
3。考核和奖惩相结合。根据考核结果应有相应的奖惩兑现。
三十六、考核的主要内容和指标
1。对企业和负责人主要考核净利润、上交利