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这段在卫生间无意中听来的话，倒是让这位主管学会了很多东西。
人和人的想法是很不一样的。谁也不能要求别人和自己一样地思考问题。同一个单位同一个部门的同事之间都有很多分歧，更何况上下级之间。
想要成为比别人出色的人，就要学会和人沟通。松下电器的总裁松下先生在和下级之间的沟通是世界闻名的，据说，松下先生最擅长的事情就是总是能够知道下属心里在想什么！所以他在用人上面总是得心应手，从而使松下公司从一个小小的电器加工厂一跃而成闻名世界的大公司。
松下能够成为举世闻名的大人物，就是靠善于沟通这个法宝。善于沟通，就能知道别人的想法，就能很好地组织任用不同的人。
其实，这并不是什么高深的学问，人人都可以做到。方法很简单，学学用别人的眼光看问题，想一下当你处在另一个位置的时候，你会怎么办？很多成功的老板最大的长处就是能吸引人。
25．了解员工才能管好员工
有这样一个事件，某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发，宾馆后勤部门给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到了后勤部经理。厨师长对后勤部经理说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家后照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，他跟我说从厨房拿点菜回家，待到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”后勤部经理接过清单，只见上面记录得清清楚楚，什么时候拿的菜，菜的品种是什么，价值多少钱历历在目。后勤部经理看着这份清单感慨万分地说：“我对本部门的员工了解的太少了，这是我的失职啊。”当晚，后勤部经理和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。
身为部门主管，你到底对自己的员工认识有多深？
即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目。尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。
作为一名部门主管，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。
人们有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个主管，常为了不能知悉员工而伤透脑筋，有句古话：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的部门主管之中。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分。
（1）假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当主管。
不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。主管若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。
（2）即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。
（3）第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。
总而言之，部门主管与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。
26．善待你的下属
有人说：“失败的原因或许各有不同，成功的关键却是相同的”。纵观那些取得了巨大成功的部门主管，尽管其部门规模有大有小，无一不是将“善待员工”的思想贯彻于部门管理活动的始终。
1996年5月，因为一件突发事件，安吉伯被任命为美国德州仪器公司首席执行官，短短三年时间，他便使公司的营业收人增加了4到5倍，公司股票的市值则差不多翻了9倍，从90亿美元猛升至800亿美元。谈起自己的管理经验，安吉伯总结的其中一条就是“培育每一个人成为管理者”。他说：“作为一个好的管理者，首先，要有清楚的战略，让每个人都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；其次，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。”“作为首席执行官，面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情。一个首席执行官最重要的任务之一就是要让每一个人都成为管理者。”他同时认为，一家公司保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情，“你要让人们去订自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工去做自己想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。”
“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让员工在公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让客户感到愉快。因此你必须照顾员工，告诉他们你将带领公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范，浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职，功者授禄”用人信条的同时，改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂，想干什么、能干什么、怎么干，由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的态度走上岗位。此外，公司还实施“请进来，走出去”的办法，与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”，建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”，加盟公司，使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这一点，变劣势为优势，后来居上，从而在市场中赢得一席之地。
其实，从部门主管的角度来看，善待员工等于善待自己。
有的部门主管对员工极为苛刻，今天看着这个不顺眼，明天又认为那个应当“滚蛋”，似乎天下就他一个人是有用之才。任何人才到他这里，都难有所作为。在此，奉劝这些管理者学学战国时齐国的孟尝君，用人用其长，别只揭其短。孟尝君相齐数十年无祸，在很大程度上得益于他善用人。他不仅结交诸侯显贵，而且还与三教九流的人都成了朋友。即使“鸡鸣狗盗”之徒，也能派上大用场，发挥其长处为己所用。
部门主管若给员工以关心，员工就会回报部门主管以忠诚；部门主管若想员工之所想，员工必为部门主管排忧；部门主管若不把员工当人看，员工岂能把部门主管当作人？部门管理是把部门主管和员工结为一个利益共同体。可以说，一损俱损，一荣俱荣。有的管理者却不明白这个似乎很浅显的道理，他们很刻薄地对待员工，自以为掌握着员工的命运，结果对员工伤害很大，给自己造成的损失更大。
关于纳贤用能的重要性，如今已极少有人视而不见或犹豫不决了。问题只是，如何才能用活和用好人才，善待人才就是其不算技巧的技巧。
27．不以成败定夺人
在一个家庭中，善于给父母分忧的孩子总是比调皮捣蛋的孩子更容易讨父母的欢心；在一个班内，学习成绩好的同学也总是比学习成绩差的同学更易受老师的青睐。而事实上调皮捣蛋的孩子并不见得在孝顺父母方面比善于给父母分忧的孩子做得差，也许是他们年龄尚小，心智未开；学习成绩差的同学其智商也并不一定比学习成绩好的同学低，或许他们更热衷于书本外的知识，爱迪生不就是个例子吗？
同理，业绩出色的员工往往容易受到主管的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在主管心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，也许这些有过失的员工比那些暂时出色的员工更具有发展潜力。主管的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。
员工工作业绩的取得，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，�