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所谓的“产品形象”
，简单来说，就是所有这些态度的积累。在作决定的过程当中，顾客的心随时都会受到外界影响。首先，他们得知产品的存在。 其次，他们明白对于这个产品的需求；在这个时候，他们会试图发掘更多有关这项产品的情报。他们或许会和已经使用这项产品的人交谈、阅读专家写的评论、以试用的方式实际使用产品等等；在每一阶段，他们都会修正或改变他们的态度，如果一切不如期望的高，他们的态度就会逆转。在整个过程中，从头到尾都有许多“心理小鬼”在影响顾客的心。 这些“小鬼”包括所有环绕着产品的疑问与恐惧，都在使顾客对于作决定购买东西感到不安：。 这家公司会不会继续存在？。 购买之后，我是否能继续获得产品应有的服务？。 这家厂商以后能不能继续供应新一代的产品？。 假使我现在就购买这家公司的产品，而不等待其他
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２６。行销广告战
厂商推出新产品以后才买，我在档次上会不会落于人后？
要赢取“顾客的心”
，企业或许得与这些“心理小鬼”对抗，必须提供顾客足够的“安心因素”。
对于复杂的科技产品，这些“安心因素”尤其重要；公司必须让顾客相信它在财务和技术的优势，足以满足顾客将来的需要。同时，企业也能试着影响顾客对竞争对手的态度。ＩＢＭ的广告从来都是在做两项工作，一方面增加顾客对ＩＢＭ产品的信心，一方面也动摇他们对竞争敌手产品的信心。 很明显地，这种双管齐下的策略颇为成功。因而要在市场上竞争成功，企业还必须努力地去了解顾客的心。 光是了解市场上有那些竞争产品以及什么人在使用这些产品还不够，行销人员必须了解什么因素会影响顾客的心，以及什么因素能使他们安心，然后才能利用这些心理因素获取利益。
竞争者三：贪大求全对制造有利的事不见得对行销也有利。对低成本高效率的制造方式来说，没有比生产同一规格的大量产品更有效的了。 制造商可以因此逐渐地去除生产程序上所有的缺陷；随着产品上升，制造商顺着所谓的学习曲线，生产成本也就跟着愈降愈低。但是以这种“规模效益”为根据的行销策略却可能是十分有问题的。顾客通常偏爱“订做”的，“只适合我”的产品，他们希望厂商能够分毫不差地满足他们的需求。 我们处在一
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个多样的时代，人人都希望获得特殊待遇的感觉。把产品当做统一规格来推销，正在变得愈来愈困难，尤其在不断变化的市场竞争中，困难更多。 销售统一规格产品的公司，只能靠低价格来吸引顾客；竞争通常会沦为“价格”争夺战，结果没有一家公司能获取足够的利润。企业如何能摆脱这种陷阱？调合制造与行销两者之间不同的需求，并不是一件容易的事情，但是并非不可能。秘诀是不要把产品只看作是一个实物，即使公司生产的统一规格的产品，仍然可以透过服务或者不同目标市场等方法，制造产品的差异性；在工厂里，公司可以坚持“统一规格”
，但是到了市场上，就必须采取“多样化”。
著名的广告大师李维特在他“透过任何产品差异性使行销成功”一文写道：“对于一个潜在的购买者来说，一件产品代表的是一连串价值上的满足感。 产品本身并不能构成产品的特色……顾客赋予产品多少价值，要看在顾客眼中，这项产品能帮他解决多少问题，满足他多少的需求而定”。
举例来说，一部汽车不只是四个轮子和一组引擎而已，它还是满足顾客心理上和其他方面需要的媒介。 这样就可以依照不同的需求，制造产品之间的相异性。 即使两部汽车本身非常相似，其中一部可能被定位为象征地位的产品，另一部则定位为发挥运输功能的产品。人们对个人电脑的看法也是如此。 最早，苹果二号被看作是一部游戏机，后来变成小企业用的电脑，接着又成为垂直市场的电脑，也就是一部能提供许多不同而专业化功能的
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４６。行销广告战
电脑。 苹果二号电脑本身一直没有改变，但是市场变了，苹果公司的策略也变了。同样，英特尔面对摩托罗拉６８００微处理机的挑战时反应快速，７天之内，英特尔设计出新的策略，并将新计划通知全球１５０个经理人员，同时也开始把计划付诸行动。 如果换成是一般的大型公司，光是安排最初的会议很可能就要花上７天。那么面对变化，公司如何避免这种“大规模心态”呢？
办法之一是在公司里维持一些小而具有创业精神的专案小组。ＩＢＭ在个人电脑方面就采用了这种方式，在佛罗里达州的波卡雷登设立了一个独立的事业部，赋予相当的自主权。这种做法对ＩＢＭ的传统而言，是一项突破，虽然ＩＢＭ仍旧是家大型公司，但刚开始以小公司的方式思考，破除了原有的规范，承担了若干风险。对抗“大规模心态”的一个关键是避免公司组织“区隔化”。许多成长中的公司把各种具有特殊功能的小团体打散，编入不同的事业部门里，使得这些团体之间难以互相合作。在小公司里，工程、行销和业务部门的人员经常彼此交谈并交换意见；这点对启发公司的创造力和创新是不可或缺的，但是在大公司里则看不到。哈佛大学的李奇教授在他所著的《美国的新领域》一书中，主张大公司必须发展出一套新型态的组织，使各部门之间的相互运作更加活泼、流畅。 他指出：“制造精密的高科技产品有许多共同点。它们都必须依赖员工的高超技术，而这些技术通常是在团队中发展出来的。同
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时要制造这类的产品必须把传统上个别分开的企业部门（设计、工程、行销和业务）合并成为一个一贯作业的整合系统，以便对任何市场新机会作快速的反应。 简单的说，他们以弹性的生产系统为前提。只有具备了这种弹性，公司才能避免“大规模心态”
，在成长中保有创造力与生产力。
竞争者四：断裂的链子商场上处处充满互动相连的关系，生产过程与产品就好像链子一样，一环扣着一环，彼此相接，进而把公司与顾客连结在一起，商业上没有任何一个问题或决策是独立、不涉及其他事物的。 这种相连的关系松了，维系公司环节的链子就会断裂，产品也将失败。更明确来看，以最重要的链子——产品与顾客间的链子——为例。 这个链子把产品从开发到行销过程中间的每一样事物都连接了起来；从产品的设计和规划开始，其他的环节包括产品细部发展、生产、行销、销售、配销、产品附加的支援和服务，而最后一个环节则是顾客。所有这些个别的环节，都具有一个共同的目的——服务顾客。 公司在任何一个环节上的作为，都会影响到其他的许多环节。 生产影响行销，而行销影响销售。 只要有一个环节断裂了，这个链子的首要任务——服务顾客——就无法达成了。一个链子的强度就和它最脆弱的一个环节一样脆弱，所以企业必须对每一个环节都加以注意，同时也必须保持环节
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６。行销广告战
之间紧密结合。不同的部门必须彼此交换意见并且互相合作。假如一家公司部门林立，组织松散，在竞争上一定会败给内部协调良好的对手。施乐公司的柏洛奥图研究中心，就是一个例子。 柏洛奥图的研究人员都是第一流的，但是他们很少与公司其他部门沟通，因此，这个连结产品与顾客的链子断了，产品即使能上市，也都太迟了。另外一条重要的行销链牵涉到一般所知的“消费模式”
，这种模式事实上就是连结不同产品的链子，把不同产品的销售连结在一起。举例来说：当一般人在超级市场购买菜时，他们还会另外购买平均价值二到三元的补充性产品，如果了解这个链如何运作，超级市场或许可以把生菜打折销售，藉以刺激那些补充性产品的销售。在电脑业也可以看到这一类型的链子。 购买个人电脑的顾客同时还购买各式各样的补充性产品，包括软件、打印机和数据机。 这些产品都不是各自独立的产品，每一种产品的销售量都能促进另一种产品的销售量。如果消费模式的链子断了，麻烦就会跟着而来。 假如链子的一个环节——譬如软件——不见，所有其他产品的销售量都会下跌。 英特尔的微处理机能够销售成功，主要是因为公司非常了解消费模式。英特尔卖的不只是微处理机，还包括使用微处理机所需要的周边晶片和发展系统，英特尔不停地增加新型的周边晶片和微处理机，每一种新产品的增加都会增进其他产品的销
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售业绩。配销策略在这种消费模式的链子上，也扮演重要的角色。有时候，一家公司虽然生产所有链上的相同产品或补充性产品，但是则由不同的配销管道来销售，这种情形跟链子少掉一个环节一样糟糕；虽然所有的零件都有，但是并没有连成一条坚固的链子，顾客不太容易在同一个地点买到所需的全部产品，结果可能什么都不买。 由于这个原因，零售商通常喜欢经销整个系列的产品，而不愿仅仅销售几个最热门的单项产品。另一条重要的链子，是不同市场的连接。 因为把产品卖到一个市场，将影响这产品在另一个市场的销售量。 举例来说，家用市场和办公室用市场之间有密切的关联，在工作上使用个人电脑的人，比较可能会买电脑在家里使用；反过来也是一样，在家里有电脑的人，在办公室也会希望多加使用电脑。教育市场是这条链子上的另一个环节。 在学校使用电脑的小孩，常常会施加压力使他们的父母�