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抠成本，低价≠微利
获利要领：竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。
获利关键：沃尔玛为什么能成为500强之首？人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加，类似〃沃尔玛成功10法〃、〃沃尔玛制胜5诀〃等等之类的〃葵花宝典〃，总会搅乱人们的视线，令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来，将西方管理科学奉为〃圣经〃，已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用〃减法〃，在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如，对沃尔玛，好像是高深莫测，显得高不可攀，但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字廉。要做到这个廉特别简单，说白了就是变换一种核算方式。
拆招解招：〃尽可能少的成本付出〃与〃减少支出、降低成本〃在概念上是有区别的。〃尽可能少的成本付出〃，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上，如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
一分钱优势，赢来做不完的订单：日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本，然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的，并很快流行全世界。然而没过多久，由于广东生产打火机的价格优势，逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此，日本市场上的一次性打火机都是〃中国广东制造〃。
进入2000年时，湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段，没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势，在极短的两个月内，居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之，仅60天的时间，邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。
但是，压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价，而是换了一种计算方式。
事实上，由于激烈的价格竞争，邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场，老板们在与外商谈判时，各自为政，竞相压价，结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以〃全军覆没〃，完全是自己打倒了自己。这也难怪，这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业，又哪里知道谈判桌上的险恶！
不压价，竞争不过广东；一味地猛压价，又是死路一条。既要从价格上打败对手，又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意，于是14家出口企业联盟，并选出一个〃老大〃，以资本为纽带，将原来分散的生产企业，组成松散型的企业集团。通俗讲，任何生产企业均可与外商谈价格，但定价必须〃老大〃说了算，这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始，邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间这个利润，广东做不到。广东要赚钱，惟有再抬高1分钱的价格，可这样外商又不买账了。在这种前提下，外商不得不与邵东人打交道。
一个打火机的利润只有5厘、1分钱，真的能制造〃暴利〃吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支，利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支，利润200万元。
5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本，根据自身的实际运作成本来抠，而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算〃微利创暴利〃的这笔账呢？主要一点是邵东有得天独厚的生产条件地租便宜、劳力集中，邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口是邵阳市人口的1/7。显然，劳动力密集的邵东最合适〃玩弄〃打火机产业。这种自然环境无疑制造了〃一分钱优势〃，那就是体现了劳动力资源优势。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，邵东可以让部分员工回家务农，也可让部分员工〃补休〃，而广东却做不到这些。所以，广东打火机出口市场被邵东所取代，就不足为奇了。
聪明地抠成本，低价≠微利：其实，从成本中可以挖出暴利，很多人已经明白了这个道理，但是能够做到的人很少。什么是成本控制？仅仅是〃降能节耗，减员增效〃吗？如今，将成本控制简单地理解为〃避免费用的发生或减少费用的支出〃的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之凸显出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前，那么，企业岂不是成了〃掰棒子的狗熊〃，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，有专家指出，这种〃以成本论成本〃的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。
在人人饥肠辘辘的午餐时分，几个粉领族有说有笑，走进广州天河区一家门庭若市的意大利料理店。如果你跟着走进店门，你可能很难相信自己的眼睛，因为菜单上清清楚楚写着：〃米兰风味饭8元〃、〃地中海式海鲜焖奶油饭15元〃，翻遍菜单，你很难找到超过20元的东西。聪明人应该已经开始怀疑，这家店的东西不是量很少，就是很难吃。但是在这家吃过饭的顾客都竖起大姆指，因为它有平民化的价格，产品却有不输专业意式餐厅的绝佳风味。
既然品质不输专业店，价位又便宜这么多（多达3到5成），顾客盈门自然不在话下，但老板真的赚钱吗？这家店老板的经营秘诀，说穿了就是〃在维持品质的前提下降低成本〃。这归功于创办人曹敬辉所导入的一套〃把服务业的经营，融入制造业思维〃的成本管理模式。
曹敬辉毕业于理工大学理工学系，在创办意式餐厅之前，曾经顶别人的茶楼来经营，但眼见收入每况愈下，决定转型。他查询资料，发现蕃茄、天然干酪以及意大利面条等材料的消费额比前年增长一倍。这些都是意大利料理中常用的材料，原本就对吃的东西很有兴趣的曹敬辉决定投入意式料理的经营，而且要让人人都能在不用顾虑荷包多寡的状况下轻松享用。
由于曹敬辉的理工专业背景，他一向很习惯于用数字分析经营，把效率带到自己的餐厅。例如，透过制造业的〃工作分析〃方式，曹敬辉把店内要忙的事分解成200种，写成一本〃指示手册〃，员工只要按手册操作即可，手册中包括了每道菜的调理成本分析、过去难以衡估的材料耗损信息的掌握，而通过对历史资料分析，曹敬辉也会故意把顾客容易〃同时搭配着点〃的几道菜设计在菜单的同一页，以提高每位顾客的消费额。在人力配置方面，他会特别注意地方上组织的活动，或是特殊节日，以安排最适合的店员或打工人数，把浪费减到最低。效率高固然好，但〃厨艺〃的部分该如何解决？曹敬辉把意式料理的方程式设定为：90％看材料、5％看材料管理、5％看厨艺，以对材料的重视弥补制作过程在〃分解〃与〃效率化〃后造成的减分。例如生菜沙拉有7种，但蕃茄、小黄瓜等材料的切法、装盘方式都设计得一模一样，通过最上面所放的虾等材料来变化。意大利面的肉酱，则设计为也可以用在饭或意式烩饭上。店内也不设套餐，完全让顾客就种类繁多的菜色依心情搭配自己喜欢的组合，享受个中乐趣。
制造业的做法固然较为枯燥，但被曹敬辉以新角度适度活用后，其成本降至了同业的3成，他又怎么可能不品尝到暴利大餐呢？
第四部分第28节 微利时代有效的商业方法（2）
制造新鲜，破坏性创新
获利要领：很多企业越是存在于微利中，就越会过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新做法，结果反而造成利润每况愈下，市场上真正能博取广大商机的，往往是〃破坏性创新〃。
获利关键：难道处于微利中的企业从没想过改革？其实他们是落入了一个误区，即通常会更专注于研发更高级的产品，以讨好更高级的客户，求取高利润。实际上，当纯粹的产品性能提升，远超过客户的需求，这时如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新市场。这即是〃破坏性创新〃，并且是最适合新兴小公司做的事情。
拆招解招：创新并不像许多企业人士想的那样，是一场风险难以预测的赌博。只要依据一些方法，就可清楚掌握创新的成果，成为企业永续成长、突破微利的动力。这些方法包括从管理架构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。
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