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规模小才易于管理，而且能激发起员工的责任感。规模小，而且占主导地位的核心业务又只有一条，经理们才能真正了解它。更重要的是，一个组织就算雇用几十万员工，只要它的各分部规模足够小，只要还有其他能保证自主权的方式，那么个人就仍然能有重要地位，能脱颖而出。杰出的管理者都知道，人们有着发挥个人作用和出人头地的需要，这一点是非常重要的。除非单位（分部、工厂和班组）的规模适中，否则，没有办法使个人有机会突出自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。惠普公司和3M公司严格限制分部的规模，即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。
一个复杂的企业可以变得很简单，回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本（或简单价值）的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。
◆矩阵组织——谁需要它
正如你们在前一节所看到的那样，我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。
第一个条件：来自外部环境的双重压力
任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一是一个人不可能同时出现在两个地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。
当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。
第二个条件：来自信息处理能力的压力
组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。
信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。
合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。
第三个条件：分享资源的压力
传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。
如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。
爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。
最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。
第六章 我们如何简单地做事
“只做需要做的事”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为ISO9000而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
第1节 只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。
诚然，把做一件事情的速度提高50％，费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的！
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收入；这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。
我敢面对上帝发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中，“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢？谁会认为它对顾客或股东有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，但是就宣传效果来说，“很值得”（市场部的人们通常这样说）。是吗？当把这些活动都取消后，也没有产生什么不好的后果（没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马）。在汽车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言：“星期天赛车，星期一卖车。”我想，这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆（有时上亿美圆）赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢？�