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民营企业参与国有企业并购，除了体制障碍之外，还有一项更为要命的缺陷：资金。民营企业在资金方面有天然缺陷。首先是创业资金匮乏
贵州神奇张芝庭几十块钱起家；刘永好兄弟以1000元起家；万向集团的鲁冠球3000元起家；巨人集团史玉柱400元起家；东方集团张宏伟700元起家；横店集团徐文荣2000元起家；太太药业朱保国5000元起家；传化集团徐传化2000元起家；茂祥集团7000元起家；沈阳飞龙姜伟2万元起家；深圳华为的任正非2万元起家；四通集团2万元起家；创维集团黄宏生5万元起家；正泰集团5万元起家。而像联想这样1984年就拥有20万元开办费的“国有民营”企业，在当时的民营企业当中，完全称得上“大款”。
在1986年起家的德隆，手中也只有400元人民币。
创业资金和生存环境对民营企业的资本积累速度形成了制约。请看1994年至2001年间民营企业年销售收入情况。
时间（年） 企业数（万户） 年销售收入（万元） 平均收入（万元/户）
1994 43。2 7585000 17。6
1997 96。1 30967000 32。2
1998 120。1 53237000 44。3
1999 150。9 71494000 47。4
2000 176。2 98841000 56。1
2001 202。9 114842000 56。6
（资料来源：《中国私营经济年鉴》）
德隆在1996年之前，一共获得过“三桶金”。
1986年靠400元钱创办“朋友公司”，频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。后来买了台旧机器，由于“朋友”的产品比人家便宜了一半，抓住了整个市场，1年赚了100万元。这是德隆的“第一桶金”。
1992年8月，在深圳证券交易所“8。10”风波期间，带领5000新疆老乡南下抢购新股认购抽签表，牟得暴利。是为“第二桶金”。
最后一桶金是1994年在北京开办JJ迪厅。该项目赢利丰厚，后来成为德隆的财务型公司，对德隆的发展有持续贡献。
1995年，经过10年的创业，德隆已经有了几个亿的资产。但相对于德隆1996年开始的高速、庞大的并购计划来说，简直是杯水车薪。
新疆德隆国际实业总公司分别于1996年10月、1997年6月、1997年11月入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，2亿元资本金已所剩无几。以3。11元/股受让沈阳合金1500万法人股，出资4665万元；以2。8元/股受让湘火炬2500万法人股，出资7000万元；从新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂受让的屯河股份共计713万股，每股价格不详，但是根据屯河股份一级半市场（民间买卖还没有在交易所上市的股票或股权证，及上市公司尚未上市交易的内部职工股，叫做一级半市场——编者注）的1：1。3的溢价出售价格看，受让价格应该不会低于2元/股。再加上德隆控股屯河集团51％股份所需花费，以达到控制新疆屯河40％的目的，以及1996年2月参股新疆金融租赁出资的700万元，新疆德隆基本上已无自有资金。
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“两栖”的历史决定战略的两翼
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
德隆能够形成强大的融资能力，与它早期的发展历史有直接关系。
1991年，上海证券交易所发行了30多只股票，至8月10日，上证指数跌下1000点大关。11月17日，沪市创出393点新低。只5个月，沪指跌去千点，让股民凉透了心。而深圳证券交易所在1991年股市低迷期间，由深圳市政府通过新股认购抽签方式发行股票11只，市场上涨活跃，普遍获利。时至1992年下半年，深圳又传来发售新股的消息。
在上海玩了一次财富“蹦极”的淘金者们为了翻盘，浩浩荡荡、多达百万人的炒股大军南下深圳。
这时，新疆德隆刚刚组建不久，看到追逐金钱的人流如此蔚为壮观，创业者们再也坐不住了。唐氏兄弟真是大手笔，花钱请了5000人，说是到深圳去玩一圈。到了那里才知道是排队领取新股认购抽签表，这些人一排就是3天，每天领取劳务费。
1992年8月9日—11日，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起，有超过100万的当地及全国各地的准股民在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。
在9日早晨开始发售时，尚能维持一定的秩序，但抽签表很快发售一空，加之组织工作的缺陷和发售人员存在舞弊行为，数十万排队群众未能买到抽签表，导致群情激愤，遂在次日出现游行及打、砸、抢、烧现象。
到8月10日傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，并形成对市政府和人民银行围攻的局面。入夜，少数人使用暴力，武警部队紧急出动干预。深圳市政府及有关方面决定，第二天增发50万张新股认购抽签表兑换券，基本满足了需要。8月11日，有关方面又加发了50万张认购抽签表，风波才渐渐平息下来。这就是中国证券史上著名的“8？10”风波。
德隆购买的大批认购抽签表，很快就变成了大把的钞票。唐万新的第一句感慨就是：“中国人第一次真正拥有的个人财富。” 唐万里也从不掩饰这段历史，觉得是人生战绩辉煌的起点。
从资本市场获取过暴利的人，都会留下难以泯灭的记忆。人的投机心理一旦被诱发出来，就好比猛虎出笼，再难关闭。它还会造成更加深刻的影响，无形中颠覆掉一个人的基本价值观。一个人钱来得容易，就会排斥从艰苦的劳动中挣钱，一个企业钱来得容易，同样会厌恶实业较为漫长的投资回报期。这种厌恶心理会引诱他把资金更多地用于投机，相应地，对实业的投入自然减少。结果是，实业的回报更加渺茫，反过来再催化投机心理，形成恶性循环。
唐氏兄弟也不例外。在搞房地产公司、农牧业公司、娱乐业的同时，还“转战”于一级市场、一级半市场。一直到1996年10月，国家监管机构决定整治机构大户时方才收手。到了1995年，新疆德隆成立的时候，德隆已经成了股市上有名的大户。但是在新疆的实业界，德隆还算不上“人物”。“当时我们申请加入工商联，那时候新疆的工商联会员几十个，我们连个会董（会员董事——编者注）都当不上，每次开会的时候只有坐在边上，好好地听别人讲。” 唐万里回忆道。
这种“两栖”企业，在民营经济历史上并不多见。它的特点是脚踩实业和金融，互相呼应，互为羽翼。
1997年5月德隆召开了“达园会议”。这次会议被德隆人称作“十年历程中一次具有转折意义的会议”。在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
其实，历史的规律是，今日的“果”必由过去的“因”转化而来。因1997年德隆制定的战略，并不是割断了与以前历史的联系，而恰恰是“两栖”状态的自然延续。
不是吗？入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，德隆的身影依然穿梭于实业与金融之间，只不过“事业”大了，人更多了，更加忙碌罢了。
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“唐大路线”VS“唐四路线”
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
对民营企业来说，改革开放是一个不断出现新市场的过程，企业只要能够领先一步发现市场，抓住机会，通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加，竞争激烈化，企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候，置身其中的人，一面承受着竞争压力，一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下，一种人会选择留下来，稳扎稳打，步步为营，在竞争中获取竞争力；另一种人会转而寻找新的市场机会。当然，在企业的具体决策过程中，不同的情况会有不同的因素起着关键的作用，不过仅就企业个人性格而言，也常常会对决
策发生重要的影响。
根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述，在四兄弟中性格最为突出，重情义，喜决断，多少还有些傲气和自负。据透露，德隆的扩张性，鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制，但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务，全身心地投入德隆，所以，对企业性格的形成，倒是唐万新起的作用更大一些。
德隆帝国的神经枢纽，是37个自然人股东。37个人中，又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。
唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。
在德隆国际，唐万里主管实业，唐万新主抓金融和人事。
德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任，他更多的时间是在北京德隆董事局，负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。
唐万里负责新疆德隆并持有8％股份。但其余92％股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新，占总注册资本的13。6％，唐万里为并列第二大股东之一，占６．７％。
无论从职位还是股权的角度看，握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位，性格上的沉稳，政治上的成熟，唐万里在德隆有着不可？？的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力，正如他们各自的分工那样，也正如他们的性格所昭示的那样，唐万里更侧重实业对德隆的推动力，而唐万新