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许多个令人胆战心惊的失败案例，使不少企业家总结出一条投资原则：不熟不做。
早期的德隆，正属于“无知者无畏”一类的企业。在深圳赚了一笔钱之后，兴冲冲地投入从来没有涉足过的房地产，成立新疆乌鲁木齐德隆房地产公司，很快就因亏损而退出；新疆德隆农业公司和新疆屯河农牧业公司先后投了2亿多元，在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，首期开发的土地就达10万亩之多。由于对农业项目的开发周期估计不足，至今没有获得预期回报。
德隆早期的多元化，一是规模小，即使失败也可以及时退出，二是还有时间慢慢摸索。但是进入“老三股”之后的大规模高速并购，不仅难度加大，而且客观上决定了没有失败的机会，一旦实业失败，就会导致资金倒流，摧毁整个并购体系。
当一件事情突然间超出了自己的经验范畴，就会被自信和恐惧混合起来的心理状态所左右。德隆面对的心理压力要远远超过当年的四通和巨人。
第一个要命的问题就是，必须马上解决对产业陌生的问题。虽说没有做不到，只有想不到，但是究竟能吃几碗干饭，只有德隆自己最清楚。
德隆的办法是把希望寄托在专业研究机构和学者以及咨询机构身上。
一是国内的科研单位。
德隆与中国人民大学金融证券研究中心的合作，促成了与主沈阳合金的姻缘；为了进入旅游业与中国社会科学院成立了中国社会科学旅游研究中心；为了投资管道及水产业，先后与哈尔滨工业大学市政环境工程学院、中国原子能科学院、中山大学分析测试中心、清华大学、同济大学、重庆大学、西安建筑科技大学合作；为了进军金属记忆材料领域，与天津大学国家教委记忆材料研究中心合资成立上海天合形状记忆材料有限公司。
二是国外咨询机构。
包括安达信、麦肯锡、罗兰？贝格、科尔尼等，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。
麦肯锡做了再生橡胶国际市场研究和电动工具中外市场合作的案子；波士顿、科尔尼分别做了国内果汁饮料和水泥市场整合的案子。除了这些与业务相关的项目外，为了进一步完善内部管理，德隆还聘请罗兰？贝格公司对德隆的组织结构和管理流程进行再设计；德勤帮助德隆建立了内部财务控制系统，光辉国际为德隆提供了高级猎头服务，而在法律方面，德隆一直延续着与国际、国内顶级律师事务所的合作。
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无主业 战略先行（2）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
三，还有不少经济学家为德隆出谋划策。2002年出版了一本由中国社会科学院欠发达经济研究中心编写的书——《德隆引发的思考》，其中收录了经济学家董辅仍（示旁）、魏杰、钟朋荣、陈锡文、李扬、王国刚、陈淮的文章。文章对德隆的评价是“资本运作的高手”、“资本的聚合效应”、“德隆是资本与产业整合的典范”、“德隆是新生代民营经济的代表”、“中国需要德隆”等等。魏杰先生还被选为新疆屯河的独立董事。
在企业内部，德隆还有自己的研究队伍。上海中企东方资产管理有限责任公司，就是专门从事产业研究和金融服务的核心企业，号称中国最大的证券和行业研究中心，其投资银行业务的核心竞争力，就是输出德隆最擅长的“并购＋产业整合＋资本市场”的企业成长模式。
为了整合金融业务，2003年德隆还专门成立了友联战略管理中心有限责任公司。这是由多家商业银行、证券、信托、金融租赁、保险在内的金融机构和著名研究机构组成的、按金融混业经营的规划进行运营的战略联盟。拥有200多位金融专家和100位行业研究专家。
德隆处处显示出出手不凡。如此豪华的研究阵容，耗资如此巨大，恐怕令任何一个行业的巨头企业都自愧不如。
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更换上市公司主业（1）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
说到底是因为缺乏所进入产业的实业操作经验，德隆在专家学者的帮助下，非常干脆地换掉了3家上市公司的主营业务。
把屯河股份的主业——水泥换成番茄酱；把合金股份的主业——镍合金材料换成动感电影设备；把湘火炬的主业——火花塞换成“大汽配”。
更换的理由非常明确。据专家的说法：
新疆屯河——恶性竞争使新疆每个水泥企业苦不堪言；
沈阳合金——镍合金材料全国需求量才1个多亿，注定长不大；
湘火炬——一支小小的火花塞怎么能支撑起一个上市公司呢？
这些理由看似理直气壮，实则令人生疑。
新疆屯河经过1996年和1997年的横向并购，已经成为新疆乃至西北地区水泥业巨头，在竞争中处于极其有利的地位，以此为基础展开水泥业的整合，岂不是更符合德隆的逻辑？沈阳合金的是前身是中国最大的镍合金材料生产企业，火花塞电极材料、显像管用材料，与下游的汽车配件、彩电的市场密切相关，市场也会随下游市场的扩大而扩大。况且作为国内最大的生产基地，沈阳合金还有全国领先的研发力量，怎么能说注定长不大呢？同样是汽车的配套零部件，火花塞不能支撑上市公司，“万向节”又为什么能支撑起万向钱潮呢？如果德隆进入的是万向钱潮，万向节是否还会存在呢？
换掉主业的上市公司，经过一系列并购，马上摇身一变：
新疆屯河：番茄酱制品产能超过24万吨，居亚洲第一、世界第二；
沈阳合金：中国最大的电动工具生产基地；
湘火炬：全球最大的刹车系统供应商。
不过，3家上市公司向股票市场炫耀的已经不是他们自己，而是几十家番茄酱厂、星特浩、MAT。3家上市公司不再参与经营管理，只在名义上享有那些宏伟目标的所有者权益，其实，也不是他们享有，而是德隆。他们已经成为任德隆驱使的“电动工具”和“刹车片”。如其说主业更换，不如说放弃主业。
1999年12月沈阳合金股份有限公司更名为“沈阳合金投资股份有限公司”；
2000年9月湘火炬汽车零部件股份有限公司更名为“湘火炬投资股份有限公司”；
2000年11月新疆屯河股份有限公司更名为“新疆屯河投资股份有限公司”。
至此，3家上市公司彻底结束以往的历史，变成了不叫德隆的“德隆”。仅花了1亿多元，德隆就获得了3家上市公司所能带来的一切。
往下的故事是，在德隆的操控之下，“三驾马车”扬脖翻蹄，逐鹿并购市场。
新疆屯河：番茄酱——果蔬饮料——大食品；
沈阳合金：动感电影设备——电动工具——园林机械等DIY产品（DIY代表着从英国带到美洲大陆的古老思想——越勤奋劳动的人离天国越近。开拓时代培养起来的“Do it yourself”的精神，使美国人有这样一个传统，即把自家的车库改造成一个小型修理厂，这种传统一直保持至今。许多成功的跨国公司都在自家的车库里萌芽。如惠普、思科、Yahoo。——编者注）
湘火炬：大汽配——关键总成——重型卡车。
在对被并购企业的改造上，德隆开始显得非常“手生”。
最有趣的要数沈阳合金了。
先是搞项目投资，1997年与国家仿真中心合资组建“北京太合金动感电影设备开发有限公司”，做起了动感电影设备。1年之后开始向镍合金材料的下游产品电动工具进行纵向并购——控股星特浩。沈阳合金变为投资公司之后，星特浩成为实际的主角。
再过1年之后，并购方向改为横向扩张，并购的对象既有生产同类产品的苏州苏州太湖，也有生产相近产品的黑猫集团，还有生产园林机械的山西中浩公司。
但是，与陕西渭阳柴油机厂成立陕西宝鸡星宝机电有限公司，生产国际市场上畅销的2…16马力汽油机，就有些让人匪夷所思了。这种皮卡发动机产品，按德隆的整体战略，似乎应该由湘火炬去做。
不知战略不够稳定，还是纯粹“作秀”，沈阳合金一直没有放弃镍合金材料，在其配股融资的项目中，最重要的一项就是搬迁技术改造。同时还生产经营特种电缆，并且在投资汽油发动机的同一年，与天津大学国家教委形状记忆材料研究中心合作成立上海天合形状记忆材料有限公司，号称向记忆材料这个高科技领域进军。该项目很快宣告失败，像“太空梭”一样被转让掉了。
沈阳合金的并购思路，或者说整合思路弯弯曲曲、重重叠叠，决非第一任董事长、来自德隆的孔清华说的那样：思路明确，丝丝入扣，一气呵成。完全可以说，沈阳合金是德隆的试验品。
新疆屯河的产业整合，最为复杂，所用时间也最长。
新疆屯河是“老三股”中唯一的新疆企业，虽远驻边陲，却是德隆赖以决定进退的根据地和大本营。
1996年德隆入主之后，围绕水泥资产展开“同类项”收购，陆续收购周边几个水泥企业，实现生产能力的集中化，企业显示出规模效应。1998年的主营收入由1997年的1。45亿元，增加到2。11亿元。净利润由4019万元增长至8080万元。净利润率达历史最高水平38。36％。
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更换上市公司主业（2）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
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