按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair boss ）负责照管和维修机器。在计划部门，“工作流程管理员”
（order of work route clerk ）决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作顺序：“指示卡片管理员”（instructions card clerk ）提供有关工具、材料、计件工资和奖金以及其他操作指示的情报：“时间和成本管理员”（time and cost clerk）负责发送记录所花费的时间以及所消耗的成本的表单，并保证收回这些资料：“车间纪律管理员”（shop disciplinarian ）记录每个工人的“优缺点”，充当“调解人”并执行挑选和解雇雇员的雇佣职能。
关于职能工长的想法（图表6…1 ）是一种权宜之计；它在发现和培养有全面才能的管理人员所需的较长时期内可以使车间在比较短的时间内有人负责监督工作。泰罗认为，他的制度与军事上的统一指挥的主张并不矛盾。他认为，知识是最主要的，向工人下达命令要以管理员或领班的专业化知识为基础，而不应依靠职位所固有的权力。两者之间没有矛盾，因为每一个工人在他的工作中的任何一个具体方面（例如机器的速度、修理等等）只有一个领班领导他。鉴于泰罗的总的目的是在工人和管理之间建立和谐关系和实现一致的利益，因此他预料，在职能工长的安排下，合作精神能消除任何固有的冲突。由于每个领班只需学会履行有限的职责，所以培训领班的工作将比较容易些。很显然，泰罗当时碰到了早期工厂中经常出现的一个问题，即缺少管理人才的问题。
图表6…1 泰罗的职能工长①①根据弗兰克·B·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思所著《应用工时研究》一书改编绘制。纽约，斯特吉斯和沃尔顿公司，1917年。
泰罗在要工人接受他的职能原则时没有碰到什么困难，但是领班们反对这种制度，因为这缩小了他们的权限和活动范围。①泰罗没有明确规定一个人只能负责一项职能，在较小的单位，一个人可以执行全部计划任务，或者其他一些职责。
泰罗的目的是想把专门化的管理知识集中用于工作。随着他的主张的发展，目前这件工作是通过一种既不对工人行使职能权力同时又不妨碍监督人员工作的任务性职能权力来实现的。泰罗的职能工长主张从未在实践中得到普遍推广，其失败原因不是由于工人的混乱或统一指挥遭到破坏，而是由于人们所知道的原因，即没能培养出能利用参谋人员来处理各种车间问题的有多方面才能的管理人员。实质上，职能化是把总经理的权力交给低一级的专业化管理人员去承担的一种分权的尝试。
①见前引科普利一书（第l卷），第292页。
为实现分权而作出的这种早期的努力的目的是想改变总经理的职责。作为这样一种规定的必然结果，泰罗提出了工厂的总经理的特殊作用，总经理应避免处理车间管理中的细小问题，而应把这些问题留给专门人员去处理，经理本人只须关心“例外的问题”。这种“例外原则”是泰罗作出的比较重大的贡献之一：根据这项原则，经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告，其内容应包括……在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况……既有特别好的例外情况，也有特别坏的……使他能有时间去考虑更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和胜任工作的问题。②②《工厂管理》，第126页。
在泰罗看来，所有的权力都是以知识而不是以地位为基础的，而这个例外原则能检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。
向上和向前泰罗在米德维尔公司工作的日子是十分繁忙的：他担负着专职工作，职务迅速提升，他在1881年同克拉克合作获得美国业余网球锦标赛双打冠军，1883年获得史蒂文斯学院机械工程师学位，1884年结婚，然后又从事金属切削和机械传动带装置技艺的科学研究，并且还提出了任务管理的基本要点―所有这些使泰罗渡过了繁忙的十二年。1890年他离开了米德维尔钢铁公司，转到制造业投资公司任总经理，这是一家用木材产品转制纸纤维的公司。由于他发现很需要管理顾问工程师这一新的专门职业，他便辞去了制造业投资公司的工作，从1893年开始亲自从事顾问工作，直到1901年为止。
泰罗早期受雇于约翰逊公司的一个分公司斯蒂尔电机公司（宾夕法尼亚州约翰斯敦）。为了为他的顾问工作做好准备，泰罗出钱聘请威廉·巴斯利当他的导师。巴斯利是会计师，在铁路会计方面积累了多年的经验。泰罗正是从巴斯利那里学到了本书前面所探讨的由麦卡勒姆和芬克首创的会计和报告方法。泰罗为斯蒂尔电机公司创立了一套有关原材料、存货以及发货等的成本会计法。泰罗还发明了一种“线路程序”，即装配图表，来说明如何用各种部件装配电动机。①雇用泰罗为其工作的人包括斯蒂尔公司的创始人汤姆·约翰逊；后来成为杜邦公司董事的A·J·莫克塞姆和科尔曼·杜邦；当皮埃尔·杜邦想给杜邦火药公司制定一套成本会计法时，莫克塞姆便把泰罗的方法介绍给该公司。②①迈克尔·马苏赫：《技术和管理的创新：约翰逊公司，1883…1889》，见《企业史评论》，第50卷第1期（1976年冬），第66…67页。
②托马斯·约翰逊：《早期的一家合股公司的管理会计：杜邦火药公司，1903… 1912》，见《企业史评论》，第49卷第2期（1975年夏），第194页。
雇用泰罗的另一家公司是西蒙德的滚轧机公司，他在自行车滚珠轴承的生产过程中进行了试验。在成品车间，120 名女工负责检查最后的产品是否有裂纹，这项工作每天工作十个半小时，是一项非常枯燥的工作。经过一段时间后，泰罗开始改进女工的挑选工作，并把劳动时间逐渐缩短到八个半小时，还在上午和下午各增添了一段休息时间，并且让她们实行计件工作制。环境中的各种可变因素的相互影响是复杂的，要确切地确定出原因和结果是不可能的。但是这样做的结果是35名女工干了120 名女工的活，精确度提高了三分之二，月生产率从500 万个轴承提高到1，700 万个，平均工资比以前提高了80…100％，而且“每一个女孩都感到，她得到了管理部门的特别照顾和关怀”。①①泰罗：《科学管理原理》，第95…96页。这个意见可能会使人们得出这样的结论：发现被人们称之为“霍桑效应”―即试验人员关心和关怀工人会大大提高生产率―的是泰罗，而不是梅奥。
泰罗在伯利恒伯利恒钢铁公司的主要工厂设在宾夕法尼亚州的利哈伊，那里的居民主要是德国移民的后裔。泰罗作为一名顾问，于1893年把他的方法带到这样的一个环境，而且同蒙塞尔·怀特一起发明了制造机床用的自行强化钢并且继续研究他的任务管理原理。泰罗主要是在企业家约瑟夫·沃顿的鼓动下去伯利恒钢铁公司工作的。
沃顿是第一所企业学校的创始人，他拥有伯利恒钢铁公司四分之一的股票。伯利恒钢铁公司的管理工作很差，因为提升或担任什么职务全是根据影响的大小而不是按能力的强弱来决定的。泰罗早期想实施他的方法的努力立即遭到管理层的反对，虽然工人们很早就给他起了一个浑号：“干事迅速的”泰罗。泰罗请来一些忠诚的助手来帮忙，如德怀特·V·梅里克（他后来成为工时研究的主要权威）
和亨利·甘特（他曾在米德维尔公司同泰罗共事）。泰罗从来也不认为，甘特充分掌握了他的制度的根本原理；但是他对甘特的能力是尊重的，并知道他至少是懂得如何贯彻他的方法的。泰罗在伯利恒钢铁公司一面进行他的金属切削试验，一面建立他的管理制度，他还请了数学天才卡尔·巴思来帮助他进行研究。泰罗同巴思的关系与他同甘特的关系一样，常常是不大融洽的。泰罗聘请甘特和巴思不是因为他们会和谐共处，而是因为他需要他们的技术，因此他们相互尊重，但是经常不能取得一致看法。当巴思在研究一种计算尺来解决处理金属切削所碰到的许多可变因数的复杂方程式时，泰罗却在继续研究如何把使用铁路车场的劳动力加以制度化。
根据不同的季节，铁路车场工人的数目从400 到600 人不等，他们的工作是把驶入车场的车皮上的矿石、石灰石和沙子等原料卸下来，然后把制成品装上车皮准备运走。工人们每天的工资基本相同，均为1。15美元，工长是从工人中提拔上来的。当有人告诉泰罗，这些工人“干活慢，无精打采，任何东西都不可能诱使他们干得快”时，他表示了不同意见。①泰罗首先抨击了用75名工人装卸生铁的做法。这是一件简单的工作：工人抬起一块重为92磅的“铁锭”，然后踏着一块木板走上车皮，把铁锭装上车皮运走。泰罗觉得，这是说明他的方法能运用到最简单的劳动上的一个好机会。他曾在米德维尔公司着手寻找“疲劳的规律”，一种能确定一个工人在从事繁重的体力劳动时需要多长时间休息的规律；他在米德维尔公司的工作失败了，但是他在巴思的帮助下努力想在伯利恒公司找到这条规律。巴思是持怀疑态度的，他觉得泰罗的想法好笑，但是他还是照着泰罗的办法做了，这也许是为了避免引起泰罗的强烈的愤慨。巴思利用他的计算尺时发现，搬运生铁的工人每天只能用42％的时间从事繁重的搬运劳动，其余的58％ 的时间则是不负重的，或者说实际上没搬运铁块。在泰罗开始推行他的方法前，工人们平均每人每天向车皮上装运12。5长吨的生铁。泰罗在分析了他的资料后断定，一个工人每天