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2。教条式管理
所谓教条式管理，就是说企业家在碰到问题时自己不动脑筋，机械地按照政策或规定处理他所遇到的一切问题。如同独裁式管理一样，教条式管理有时起作用，有时则不起作用，在可以起作用时采用它是正确的，在不起作用时采用它则是错误的。
3。民主式管理
我们常常听到人们提及民主式管理。然而，所谓民主式管理，并不意味着让一个企业里的每一个人都参加对每一件事的表决。严格地说，让一个企业里的每一个人参加每一件事的表决，这种做法根本不是什么管理。全体雇员投票决定管理方式的现象最常见于小型企业，这是因为一些小型企业的负责人不愿意承担起管理任务。
4。特异式管理
我们所说的特异式管理，指的是尽量考虑到管理对象性格上的特异之处。如果我们在培养某人或同某人共事时尽量考虑到个性或性格上的特异之处，那么，我们实际上就是在实施特异式管理。
要点：
无论你采用哪种管理方式，都必须确保那种管理方式能奏效；反过来说，只要能奏效，也无所谓采用哪种管理方式了。因为好办法并不一定对每一个人都适用。因此，企业应致力于为每一项管理规定一个确定的名称，认真思考每一项管理在什么样的情况下才能发挥出最佳效益，为什么只有在那种情况下才能发挥出最佳效益。
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11、汤姆·彼得斯：巡回管理的三项活动（）
巡回管理法又称目视管理法，是美国管理学家汤姆·彼得斯在《赢得优势》一书中提出的。他认为，企业管理的新模式要关心顾客。画一个三角形，以人为底边，三角形的内切圆是领导，而领导的重要管理方法是深入基层到处走走看看。巡回管理法的核心是深入实际和基层，解决实际问题和思考管理方法。
巡回管理至少包括三项活动：
1。倾听
卡耐基说，打动人心的秘诀首先在于热衷于聆听对方的意见。倾听是理解的起点，是沟通的技术，是集思广益的艺术，是感情净化的心理方法。领导要倾听群众的呼声与心声，要学会倾听，而不要热衷于训斥。
2。教育
领导者对下要做教育、辅导、训练、参谋、揭露矛盾五件事。要想实现此五事就要诚实地深入群众。拿破仑说：“如果你想率领人前进，你必须对着他的眼睛说话。”你的下属会根据你的目光和视线来判断你是否诚挚。
3。促进
深入下去了解实情、真情，知道群众需要什么，希望什么，阻碍是什么，可以为群众提供便利和服务。解决疑难和困惑，可以促进创新，促进解决问题，促进团结、协力，可以防止官僚主义恶习的滋生和发展。
要点：
巡回管理又称MBWA法，它的真谛不仅在于“走动”而且在于思想。要求领导者成为公仆、促进派，而不是“老爷”。巡回管理要深入实际，深入现场，抓住现场的现实事物、物品进行教育，诚心诚意，要有热情、温暖，要有诚意，以诚相待，以平等相待，以爱心相待；要有诚意，要支持创新，扶持变革。站在改革创新的前列，要详细审察，要了解有无浪费、不公、隐患，有何不安定、不适应，切记重大问题几乎都是由小事酿成的，要防微杜渐，切记把大问题看成小问题，把小问题看成大问题，把假问题看成真问题，把真问题看成假问题，把隐问题看成显问题，把显问题看成隐问题。
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12、威廉·大内：爱抚管理的三个要点（）
爱抚管理法在国外企业管理中备受重视。据《国际管理学》杂志介绍，美国500家最大企业中，至少已有70％以上的企业采用了这种管理方式。爱抚管理法的核心是在企业中建立爱的纽带，要求企业以爱心对待职工，使企业中充满爱。美国著名管理学家威廉·大内认为，生产率的提高，取决于信任、微妙的亲密性，而爱抚管理可以使工人更加关心企业，是企业提高生产率的关键。下面是爱抚管理的三个要点：
1。信任
经理与雇员，所有成员要相互信任。
2。微妙性
有效地协调微妙的关怀，使员工忠诚地为企业效忠尽责。
3。亲密性
互相关心，互相爱护，用爱心把职工凝聚在一起。
要点：
一份奖金，不管数目多少，一旦归入家庭开支，很快就会被忘却。而一次集体旅游，领导群众同吃、同游、同乐，在赏心悦目之余，归来还得到一本充满友爱与情趣的照相册，留作永久纪念，这是真正的“友爱的信息”，凝聚力的纽带，是比金钱更有意义的奖赏。爱抚管理是一项十分细腻的艺术，企业管理多一点爱抚，将会产生许多效应。要很好地运用爱抚管理原则，就要巧妙地将“表扬”与“批评”运用得恰到好处，学会“严”与“爱”相结合。学会宽容、谅解、倾听和微笑，学会“情感投资”的艺术。
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1、爱德华·卡尔森：管理的四大原则（）
拥有4。7万名职工的美国联合航空公司，1970年因最高领导决策不当、官僚习气严重而濒临倒闭。在此关键时刻，爱德华·卡尔森被聘为该公司的董事长兼总裁。卡尔森并无民航工作经验，但他上任后，一改过去旧的领导作风，终于使公司起死复生。
他的主要管理原则是以下四条：
1。在任何企业中，“人”是最重要的因素
卡尔森把职工喻为总经理的“选民”，职工不能投票选总经理，但他们可以“选择”是把自己的工作做好还是做坏。领导的责任是引导他们把工作做得更好。
2。实行看得见的管理
看得见的管理即多下基层，多接触职工，真正关心和鼓励他们。服务行业的工作质量主要靠顾客检查。
领导的责任是帮助职工完善工作计划，提高服务质量，使顾客满意。深入基层已经成为联合航空公司作出大部分决策的先决条件。
3。信任管理人员
在美国，高级职员流动性很大，而卡尔森的高级管理人员却能安心在联合航空公司工作达20年以上，这与卡尔森信任他们是分不开的。为了防止因任职过长带来思想僵化，便让管理人员轮换工作，这样既利于他们不断进取，又可避免在某个单位形成一股势力。
4。重视集体协议
不作为“盘问者”主持会议，仔细倾听与会者的意见，开展实质性的争论，尽量设法缓和个人感情之间的冲突，保持愉快合作的气氛。
要点：
卡尔森对管理人员“恩威兼施”，随和而不过于亲密，严格但态度温和，关心而不庇护，把职工当做伙伴而不是雇员。
卡尔森主张权力下放，由最了解情况的人去解决问题。卡尔森的管理艺术调动了职工的积极性，所以大大促进了公司目标的实现。
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2、彼得·杜拉克：家族企业的五条管理规则（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位《，商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。杜拉克注意到，在美国及所有其他发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业——某些世界最大的公司也是由家族经营的。然而，有关管理的书籍及课程却几乎完全是针对公共的以及专业管理的企业——它们很少提到家族经营的企业。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。以下是杜拉克总结的家族企业的五条管理规则：
1。家庭成员不应在企业里工作
对一个懒惰的侄子，给他钱但不让他工作比让他在企业里占个职位要便宜得多。在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸的，甚至更糟的是，让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事感到不快，这是十分正常的。前者是对后者的自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员职员不会待久，留下来的人很快就会成为拍马奉承者。
2。非家族成员出任高级职位
不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么优秀，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，最典型的是财务主管和研究部主管——这两个职位的技术性要求都是最高的。但在有些成功的家族企业中，外来者也担任营销或人事主管。虽然莱维——施特劳斯公司的首席执政官是家族成员，公司创办人的后代，但它的总经理及最高经营主管却是非家族成员的专业人士。
3。非家族专业人士身居要职
在家族企业里，越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士。不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都太高深，即使是最能干的家族成员，不管他的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。
要点：
彼得·杜拉克说，大多数家庭企业的总裁都清楚这点。不过，仍然有太多的人企图“自作聪明”，例如某个平庸的或懒惰的家族成员得到一个“研究部主任”的头衔，另一个特别有才能的�