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蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第章

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竞争力,并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”    
    随着经济全球化趋势的日益强烈,企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径,同时也是企业谋求更大发展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度,这包括引进外资和对外投资,两者互动使利用外资在“引进来”和“走出去”之间形成一种最佳配置,大大增强公司的经济实力和竞争力。    
    美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过:“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。”    
    在市场经济中,受市场竞争规律所决定,“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式,就是“并购”。企业并购是资本扩张的重要手段,通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现资本的低成本、高效率运作,形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点,也是规律。    
    蒙牛的资源整合术    
    蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是:在信息社会,智力可以整合财力和体力。    
    企业海外上市是筹集资金的重要渠道,中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业,2004年6月,蒙牛在香港成功上市,共募集国际资本13。74亿港元,约合人民币14。56亿元。    
    为了给海外上市提供良好的国际背景,2002年,蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。    
    但是,协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始,三家投资者前后经历了长达11个月的时间,先后对蒙牛经过11次的调查、考核,经过20轮的谈判,才达成协议。     
    而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线内”。2002年12月19日,内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式,三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元,共持有蒙牛乳业约32%的股份。    
    按照牛根生“内蒙古牛”—“中国牛”—“世界牛”的“三步走”品牌战略,蒙牛在2004年成功上市。    
    蒙牛刚一上市,就创造了香港股市的多项纪录:    
    1.首日挂牌,成为港交所成交额最大的个股(占大盘总交易量的12%)。     
    2.首日交易,跳涨24。2%;在后来短短的5个月里,最高跳幅高达78%。    
    3.发行价定位在最高端,相当于2004年收益预期的19倍。    
    4.创造了当年二季度以来,全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时,在国际投资者配售部分,获得    
    了6家最大的国际投资者的大额订单,并且成为蒙牛的核心投资者,在香港地区,蒙牛也获得了大丰收,投资者见面会后下单成功率达到了100%。    
    上市对蒙牛更大的意义,是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说:“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股,面向全球发售自己的股票,意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱,办中国农民(养牛的奶农)的事,办中国市民(奶制品消费者)的事。”    
    


第一部分联想:蛇吞象的收购

    2005年,中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。    
    早在2000年,IBM已经向联想提出有关的合并建议,但是联想当时认为“多元化”才是真正出路,而且认为联想并未就绪发展“国际化”,计划就此搁置。3年后,联想的多元化正式宣告失败,杨元庆决定重归PC,并认为是发展“国际化”的时机,决定与IBM合并,打入国际市场。    
    根据收购交易条款,联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元,其中包括约6。5亿美元现金,及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后,IBM拥有联想18。9%股权。此外,联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。    
    此次收购的最终协议于2004年12月8日公布,于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。    
    在2005年3月31日宣布的另一项交易中,联想引入全球三大私人股权投资公司:德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团,同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略    
    投资。根据协议,联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股,以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。    
    2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布,联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购,这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。     
    


第一部分难 易 律

    原  理    
    在做事情的时候,如果你先从容易的做起,那么你后来会越来越难,而如果你从难的做起,那你后来会越来越容易。    
    【阐释】    
    世人做事,总是愿意先从简单容易的入手,喜欢把艰难的放在后面,好像做好了简单的,艰难的自然会完成,又好像拖着、拖着,艰难的在后面会自动消失一般。    
    从容易的先入手,是一条比较好的解决问题的思路,因为从容易的入手,一点点的解决问题,可以避免那种对事情的害怕心理,树立起解决问题的信心。而且,从简单的入手,取得一小步、一小步的进步,一点点的进行改善,可以为解决难的部分赢得时间和改善条件,从而最终解决问题。    
    但是,从容易的先入手,也易于为一些非重点所吸引,改变自己关注的方向,失去了对关键问题的把握。而且,选择从容易的入手,多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势,会对后面的工作产生影响。    
    其实,做事情还有另外一种方式,那就是上手就抓住最难的,从最难的下手,把最难的解决掉,这样,容易的就会变得越发容易,轻而易举地就能够完成。    
    从最难的入手,相当于一开始就打遭遇战和攻坚战,这不仅要求有胆识和勇气,更要有缜密的分析和透彻的了解,最终获得打遭遇战和攻坚战的信心,形成攻坚的思路。采用这种方式,开始时的消耗是比较大的,也是很多人无法承受的。    
    但是采取这种方式,如果成功了,那剩下的事情就象是水银泻地一般,顺流而下,不可阻挡。而且,解决了难的,可以给容易的形成榜样,产生示范效应。    
    如果你先在严格的环节,经受了最高标准的考验,那就意味着建立起了高质量的品牌形象,那接下来转向其他的环节,自然就会势如破竹,就会很容易地被市场所接受。    
    这也就是蒙牛人说的:“一线插旗,二线飘红。”如果你占领了一线市场,则二线市场也就很容易为你占领。    
    我们可以看到,在技巧的训练过程中,如果我们能够先练习难的,那容易的技巧就自然而然地掌握了;    
    我们可以看到,在市场中,如果我们在生产设计的时候产品过硬,那营销就变得很容易;就如同我们攻克了城市,则农村很容易拿下;在国际化中,如果我们攻克了欧美发达国家,那么其他的国家就很容易进入。    
    因为事情是同一个事情,难易总是存在于事情中,很少发生变化,时间过去,难的依旧难,容易的依旧容易。如果你把容易的解决了,只剩下难的,自然就会先易后难。而如果你先解决了难的,只剩下容易的,自然就会先难后易。    
    可能,你先解决了容易的,会使得难的稍微容易一点,但是,如果你可以先解决难的,容易的就肯定会变得更容易。    
    两种方式都能够将事情做好,但是有条件的话,我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。    
    


第一部分千里跃进战鹏城

    1999年才成立的蒙牛,绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初,没有工厂,没有奶源,没有市场,处于“三无”状态。注册资金只有1000万元,强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯,在这种情况下,属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略,先在二、三级城市打拼,老老实实等到规模到了一定的程度,再来挑    
    战自己的同行业巨头,向一线大城市发起攻击。    
    但蒙牛人偏偏没有这么做,他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市,一开始就与强敌硬碰硬地交手。    
    在香港市场,面对的是国外的乳业巨头,同时还有香港人对大陆产品的成见;在上海市场,面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明;在北京市场,面对本地乳业巨头三元;在内蒙古,面对强大对手伊利。每一个一线市场,都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛,不过是一个“小不点”,销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。    
    可以说,蒙牛人是知难而上,啃硬苦头,打硬仗,杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后,二、三线市场就象蒙牛预测的那样,全线飘红。    
    蒙牛通过先难后易,最终成就了自己,坐上了中国成长企业百强之冠。    
    海尔先难后易的国际化进程    
    海尔集团的国际化进程,也遵循着先难后易的原则。    
    从1998年至今的国际化战略阶段,海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。    
    当大多数国内企业还沉浸在做OEM(贴牌生
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