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一是向消费者培训产品或服务的用途；
二是向消费者培训购买的方式；
三是向消费者培训如何提出最高需求申请。
2．培训途径
培训消费者的途径大概有以下几种：
一是可以利用的广告来培训消费者。每个企业都会不同程度地把广告作为培训消费者的一个重要载体。利用广告培训消费者要求广告具有新闻性，出版家奥克斯认为：〃广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。〃
二是利用终端培训消费者。终端是营销通路中离消费者最近的一部分，利用终端来培训消费者可以起到事半功倍的效果。
三是利用产品培训消费者。产品是培训消费者的一个重要载体，产品质量、产品包装、产品说明书乃及放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起培训消费者的重任。
四是利用员工培训消费者。利用员工培训消费者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，企业一定要首先培训好员工和经销商，让其成为培训消费者的宣传员和讲师。
事实证明，消费者培训实际上消除了因培训与销售脱节而导致的培训不能免费、销售也不畅的现象。例如，某电脑厂商搞了几期〃明明白白买电脑〃的大型培训活动，报名参加培训的消费者非常踊跃，讲座场场爆满，也带动了电脑消费热潮。
希望全国人都喝牛奶，可以不是蒙牛
牛奶和乳制品是大自然赐于人类最理想的、接近完善的天然食品。
牛奶中至少有100多种化学成分，其中主要有蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质、维生素等。为此，牛奶有〃白色血液〃、〃人类保姆〃等美称。
遗憾的是我们中国人摄入的牛奶和乳制品太少。
世界人均乳制品消费量为100公斤/年，发达国家为300公斤/年，我国仅有10公斤/年；在动物性食品的消费结构中，发达国家乳、肉、蛋的消费比例是1∶0。4∶0。06，三者中乳制品的消费比例最高，而我国乳、肉、蛋的消费比例是1∶2。8∶6。7，三者中乳制品的消费比例最低。
出现这种情况的原因有生活水平的问题，但主要是习惯、观念问题。而习惯和观念的改变需要正确地引导和教育。
蒙牛提出培训消费者的理念正是基于我国乳品行业发展的这
一现状。但是蒙牛的消费者教育并不只是为了自身的发展，而是为了中国整个乳制品行业的发展。
牛根生曾经说过一句话：〃提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。〃
为了教育全民喝奶，蒙牛想了很多办法，向消费者赠送光盘就是其中一例。
蒙牛曾经买下一些草原歌曲的版权，在中间夹杂牛奶生产线及牛奶知识的介绍，并制作成光盘，将其放在奶箱里，赠送给消费者。
另外，蒙牛还十分注重向大众传媒输出案例，蒙牛认为，一个好的案例可以成为千百万大学老师及培训机构讲师的讲课素材，其教育消费者的作用更加广泛而深远，这比〃派出一万名导购员还管用〃。
这些培训消费者的方式虽然不能立竿见影，但是对中国乳制品行业发展的影响是十分深远的，毕竟，中国喝牛奶的人越来越多。
宝洁：让我们培训消费者
在培训消费者方面，宝洁更是可圈可点。
宝洁的护舒宝品牌就一直致力于在全国范围内推广女性保健教育，〃与自信同行〃女性健康教育计划就是其中经典一例。
2002年12月6日，宝洁公司护舒宝品牌主办的〃第一届护舒宝妇女卫生与健康专家座谈会暨护舒宝与自信同行女性健康教育计划〃在广州正式启动，这项活动长达一年，涵盖全国10多个省市。
活动以培训为主，涵盖12~49岁的女性消费者、媒体、专业人士，其中还包括众多关爱女性的男士们，这使活动的范围更广而且针对性更强。
为了能保证活动的有效性和权威性，宝洁专门请护舒宝专家委员亲临现场进行指导和培训。
活动的形式也颇为丰富多彩，有专为青春期少女设计的〃女孩日〃，通过好看好玩的活动寓教于乐，让女孩子平稳度过生理周期，绽放青春的光彩；有专为上班族开设的减压课程，希望通过一些放松自我的游戏等休闲活动，能够有效缓解工作、生活及生理周期带来的压力及不适，让女性生活更加轻松自在；还有为女性消费者和关爱女性的男士量身定做的现代情景剧表演等。
这些活动的目的就是希望通过培训课程不仅使更多的女性了解自身的特点，进行有效的心理调节，提高她们的生活品质，同时希望告诉更多的男性如何去关心、呵护身边的女性，使女性拥有更广阔的生活空间，拥有更加自信的生活。
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营销的最高境界是培训消费者（2）
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这项活动不仅充分体现了护舒宝品牌作为妇女护理用品专家所一贯奉行的关爱女性的宗旨，而且带来了护舒宝产品销量的大幅度增长。
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用才的三级火箭论
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原理
企业的用人是有〃阶段性〃的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。
就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。
【阐释】
我们都知道企业生命周期理论，企业用人的阶段性正是源于此。
所谓〃生命周期〃，就是指企业从产生到消亡的全部过程。一般企业的寿命大致可分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，用人的侧重点是不一样的，因此，企业的人力资源必然会有新陈代谢。
例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于〃成长期〃的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，跟不上企业发展速度的员工将会被淘汰。
例如，企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对员工也是一种浪费和耽误。
或许，有的人认为这样一种做法太不人道，没有人情味，但其实，企业并不是慈善机构，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。
蒙牛顾问委员会
蒙牛从1999年创立至今，已经有了6年的高速发展，企业的发展阶段也走上了快速成长期，原来的人力资源结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢难以避免。
为解决人力资源的新陈代谢问题，在牛根生的倡导下，蒙牛在2005年成立了〃蒙牛集团顾问委员会〃。
宋太祖打下江山后，〃杯酒释兵权〃是害怕部下谋反，而蒙牛成立〃蒙牛集团顾问委员会〃是为了企业的长治久安。
这对于蒙牛来说是一个全新的机构，由牛根生亲自担任主任。
牛根生对这个顾问委员会的要求是：只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术。
总之这个委员会的定位就是公司的参谋部和智囊团。其成立的直接目的就是给年轻人腾位子。
这个委员会为蒙牛退下来的高管提供了一个通路。
目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，他们为了企业的发展腾出自己的位子给新人。
牛根生自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务，退居幕后；2008年，如果各方面的条件都成熟了，他将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。
联想的接班人策略
联想成立至今已经走过了20年，这20年里联想与时代俱进，不断发展壮大。
在联想的成长过程中，也经历了人力资源的新陈代谢，其中最具代表性的就是联想的三个发展阶段都有着不同的领导人。
柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。
柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。他对联想的贡献可想而知，可以说，没有柳传志就没有联想。但是就是这样的一个人物，在联想逐步发展壮大的过程中也会主动退出。这也正是联想能够始终保持竞争优势的一个重要原因。
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一次成功（1）
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原理
做事情，要么不做，做了，就一次做成功。
【阐释】
我们都还记得这样一幅漫画：一个人扛着铁锹，到处打井找水。在他的背后，是已经打过的几口井，可是都还没等找到水就放弃了，有的井，离水也不过就是薄薄的一层了。如果他在第一个井一直挖下去，很快就可以找到水，遗憾的是他放弃了。
我们在平常做事情的时候也往往这样，一件事情，做着做着，累了，没有看到成果，于是放弃了，半途而废，不但之前的努力付之东流，而且快要到手的胜利也被放弃了。
一次就把事情做成功，虽然在当时看来好像很难，也不如那些转换得快的人那么热闹，但是，如果我们深入地思考一下，我们会发现，坚持〃一次就成功〃的做法非常必要。
首先，一次就做成功可以培养一个好的心态。如果你每次都做一次就坚持到成功，会增强你的自信心，使得你对以后自己做事情也更有把握和勇气。
其次，一次就做成功避免了资源的浪费。如果你做到一半就放弃了，你必须重新开始。而重新开始，前面已经使用的资源不能再发挥�