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但是，难道就不理会那些错误的步骤，可怕的新闻报道还有《花花公子》的访问了吗？〃《花花公子》的访问确实使我们的处境非常艰难。〃施米特承认。我接着问他，同华尔街的关系怎么样了。毕竟，他才是首席执行官，是他签署财务声明。他一定要设法补救他同华尔街的关系吧？而施米特认为，关键是他公司的各项经济指标（那之后，Google两个月的收入报告都非常亮眼）。然后，他慷慨激昂地说了下面这些也许算得上是气话的话，说得太好了，以至于我无法不在此引用他的原话：
〃对一家公司来说，99％重要的事情是胜利。〃他有些激动地开始说，〃另外1％是在你赢得胜利的时候保持良好的风度。〃谈起他以前在太阳公司和Novell公司的角色，施米特接着说：〃那个时候我保持了99％的良好风度，却不断地失败，这令人苦恼。事实是，华尔街是一个看表现的机构，它们真正关注的是胜利。我坚持这个原则，而且我认为这是适宜的……我确实知道有一些人会因为我们的决定而受到负面的影响，但是我们并没有任何不敬的意思。我们老老实实做事；我们只是选择了自己的道路。如果你不想加入，没有关系。请将你的钱投资到别的地方。有许多的方式来管理这个世界、你的公司或是运作你的IPO。现代文明让我非常困扰的一点是，人们习惯于认定不管做什么事，都只有一种方式是最好的。实话实说，我们管理Google的方式非常适合它。如果你不喜欢这样的方式，不要参与。你所做的一切都是出于自愿的，我们没有强迫你来，不是吗？〃
Google在上市进程中遇到了那么多的打击，他会感到难过吗？〃我很难过我们当了四个月时间的IPO足球，〃施米特承认，〃不过，现在最重要的是我们又回到正常的轨道上做我们应该做的事情了。〃
那么，什么是Google应该做的事？现在公司已经完成了上市的过程，回到了正常的工作轨道上来，人们不断地提出下面这个问题：Google下一步要做什么？银行里有30亿美元资金，而公司股票总价值逼近500亿美元，很显然，Google需要制定一些计划来处置这两笔庞大的资金。尽管传统的，或者说成熟的公司都会有通俗易懂的公司发展计划，但是，IPO之后的Google公司却还是在凭着感觉飞行。Google还能坚持多久？
第56节：位高权重更应审慎有加1
作者：＇美＇约翰·巴特利
第十章Google的今天和明天
位高权重更应审慎有加。
古罗马哲学家塞内卡
在首次公开发行股票后的最初几个月里，拉里·佩奇好像从公司悄然引退了一样。他本来就是三人领导小组中最沉默的一个，他的同事说他当时拒绝公开露面，拒绝媒体采访，变得更加低调。Google曾经过几乎所有主流杂志的封面，因此佩奇抛头露面的次数决不亚于一位摇滚歌星。但是据公司内部消息说，名气、财富和随之而来的责任已经把这位年轻的公司创始人压得喘不过气来。我曾经在2004年夏末询问公司的一位高层人员是否可以采访佩奇，他回答说：〃他现在压力非常大，不适合接受采访。〃①
2004年10月我曾经遇到过佩奇，他那时看起来已经非常从容。看来他已经克服了股票发行后出现的所有困难。但是考虑到他和谢尔盖·布林在公司的重要领导地位，我觉得自己应该从他那里得到确切答案，而不是自己想当然。于是我问他是否已经适应现在的一切，包括自己的名气和财富。
他回答说：〃我希望自己永远不要对现状习以为然。因为在我们公司，所有指标在一年内都会翻番，以往的惯例现在都行不通，我的工作每周都截然不同。〃
我接着追问他是否已经习惯了做一位公众人物。他说：〃还没有，我只想搞些新发明，并把他们投入使用。我现在有影响力了，我真的感到很幸运。但是同时我感到压力很大，因为我现在应该好好利用我的影响力，而且我还要对很多人负责。〃
随着Google的发展，这种对股权人、员工和用户的责任只会日益加重。在未来几年中，Google也许要面对最严峻的考验。比如，它能在变幻莫测的竞争中继续保持创新力吗？它能使最得力的员工不顾个人利益而留下吗？它能学会如何与其他那些不理解Google松散的运作方式的公司合作吗？还有，Google的施米特、佩奇和布林三人领导小组能够维持公司的运转吗？他们能够领导公司从3000人发展到30；000吗？
作为一个上市公司，下一步到底该怎么走是需要花点时间好好想想的。因此从2004年仲夏到秋末，Google进行了一次战略回顾。这次回顾从重新阐明Google公司的核心原则和价值观念开始，然后转向策略性问题，比如公司的组织结构应该是怎样，公司的最佳机遇是什么，公司如何才能更好发展等。
〃事实上Google所有问题都是可以预见的，〃施米特告诉我。他指的是公司面临的潜在挑战。〃和任何一个经历过高速发展时期的人谈谈，问问他们犯了什么错误，我们也在犯同样的错误。问题是我们所犯的错误比他们多还是少。所有从核心小组成长起来的公司所面临的问题我们也都遇到了：比如战略、并购和动力。还有我们如何解决创造财富的问题，收入水平的问题；我们如何以较高的股价回报股权人的问题等等。诸如此类的问题还有很多。如果我们仔细思考这些问题，那么我们成功的机会就会更多。毕竟我们面临着激烈的竞争：微软在市场上和我们竞争，雅虎做的也不错。〃
Google早就该着手进行股票发行后的战略回顾了。虽然佩奇和布林都不赞同传统的公司运营模式（佩奇曾经告诉过我：〃我不怎么相信战略。〃），但是他们也都认为Google已经发展过快，需要进行调整了。
第57节：位高权重更应审慎有加2
作者：＇美＇约翰·巴特利
负责战略回顾任务的是麦肯锡公司的长期顾问沙伦·布朗（SharonBrown），她也是Google公司负责运营的副总裁。她告诉我说：〃我所做的大部分工作就是要确保公司内部不出现问题，我们不想因为管理不善而最终导致失败。〃
和Google公司的每一项重大工程一样，战略回顾也是从拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始的。这两位公司创始人躲起来写了一晚上，然后拿出一份被称为〃宝典〃的文件使Google之所以能够成为Google的权威宣言。尽管Google公司对这一宝典的内容守口如瓶，施米特却向我透露了一下。他说：〃它们提纲挈领，都是些原则和价值观念。〃然后他笑了：〃我对拉里和谢尔盖说，我应该拿这份宝典派什么用场呢？我应该如何用这份宝典来指导手下的工程师呢？〃
和布朗一起，施米特把宝典用来指导月度管理过程，衡量Google所有的运作。于是Google公司内出现了一种新型组织形式，也就是布朗所说的可以使公司从首次公开募股时的3000名员工发展到30，000名的一种新型组织形式。
过去Google是由一个高层经理们组成的核心小组来管理的，他们负责几乎所有的事务。但是在首次公开募股后，变成由若干个核心小组一起来管理Google，这些核心小组按照业务类型划分，比如说核心搜索、产品广告以及公司所谓d的〃10％〃和〃20％〃。所谓的〃10％〃和〃20％〃是指公司的新产品。Google鼓励工程师培养自己本职工作以外的其他兴趣，因此规定员工享有20％的自由支配时间。有一次，一位工程师和我开玩笑说：〃我不太确定公司希望我们什么时候发现那'20％'，是在刷完牙上床睡觉的时候吗？〃而且〃10％〃的确是个大胆的想法，因为一眼看上去，这些产品根本无法与Google现在的主流业务相比。
在可以自由支配的20％的时间里，大家反而创意勃发：诞生了Gmail邮箱产品、G新闻服务和在线社交社区Orkut。〃10％〃则包含了Google的Keyhole产品和图像处理软件Picasa①。Google兼并了专门提供卫星图像的Keyhole公司，并把卫星地图服务和Google地图服务结合了起来；诞生了新的Keyhole卫星地图服务。
实际上，公司的注意力主要集中在搜索和广告这两项核心业务上，而对其他非核心业务的管理比较松散。这其实和通用电气公司的运营方式不一样，因为Google的管理人员现在仍然不喜欢严密的管理方式，虽然他们现在正朝着这个趋势发展。
比如说，Google在2004年末放弃了著名的100强名单，因为虽然公司制订了这样一个统一的按主次顺序排列的研发项目名单，但公司并没有实行中央集权的管理方式，因此不利于项目的实施。考虑到公司的发展，施米特告诉我说：〃我们不得不进行了分离。〃现在每一个核心小组都有自己的研发项目名单。
在Google的管理方面，施米特几乎承担了所有的日常事务，以便于给佩奇和布林留出足够的时间做自己的事情。但是这个新的管理形式并不意味着这两位创始人放松了对公司的管理。比如说去年秋天的一天，施米特看到布林坐在办公室的一张日本按摩椅上，聚精会神地看着电脑。背疼是布林好多年来的老毛病了，所以他喜欢坐在按摩椅里，随着椅子晃动，这样会让他感觉舒服点。施米特告诉我当他问布林在做什么时，布林的回答是：〃我在逐个审查项目。〃
据施米特说，当时Google各个部门共有500多个项目，布林每一个都要亲自审查。所以说即使在新的管理形式下，两位创始人的权力仍然非常大。比如在音乐商务方面，美国在线、微软和雅虎都在线出售音乐，但是Google却没有。我曾经问一位高层经理为什么，你知道他怎么说吗？他说仅仅因为布林不怎么听音乐！
第58节：发展带来的持续阵痛
作者：＇美＇约翰·巴特利
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