按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
挥兴亢恋耐怂酢０驴导旁蚱ば柿课侍庖痪俳馄噶�8名高层管理人员，其中5人在集团分厂担任正、副厂长。王振滔痛心疾首地说：“我最害怕的就是员工的质量意识淡薄，现在奥康有几千人，质量没有保障，大家就要丢饭碗。谁让我们丢饭碗，我们就先砸他的饭碗。”
有一次与香港公司合作，王振滔在第一批正待装运的鞋中发现有180双鞋商标贴歪了，他毫不犹豫地操起剪刀，将180多双高档皮鞋全部剪毁，并陈列在工业园内，让全体员工参观，不少工人都掉了眼泪。王振滔说：“对于奥康来说，最值钱的是消费者的信任，决不能干杀鸡取卵的事。”
在王振滔的办公室里，他特意把书法家的“言必信，行必果”装裱在办公室座椅后面，不是为了欣赏书法艺术，而是让这几个字时时鞭策自己。生意场上，王振滔宁肯自己受损也要严格履行协议的承诺。一笔意大利客商的订单，投产时发现按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加1美元。王振滔认为：“既然签了合同，就是亏本了也要做，奥康多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是要恪守信用。”王振滔提出了一个1∶10∶100质量监督理论：1块钱成本的商标标志问题，到了客户那里被发现再处理，可能要耗费10块钱；如果卖给了消费者，可能就需要耗费100块钱。因为他可能拿过来退，或者因质量问题要起诉，那成本就更高。所以，如果在生产环节上就用好这1块钱，就能避免以后100块钱的赔偿。
十年的“卧薪尝胆”有了回报，1998年2月，王振滔终于梦想成真，奥康皮鞋被中国皮革工业协会评为“中国真皮鞋王”。1999年2月15日，王振滔和浙江省、温州市领导一起，点燃了第二把“火”：把从全国各地收缴的数千双假冒奥康鞋付之一炬！这一举措带给了温州皮鞋一片新的蓝天。
在四面楚歌中，温州各界都加入了以“质量”兴温州的战斗中。六部委清查之后，温州多数制鞋企业聚集的鹿城区举办了制鞋质量管理培训班，每个鞋厂的法定代表人必须参加。1991年，温州市鞋革工业协会成立，立即主动协助有关部门关停了300多家经整顿仍不合格的鞋厂，同时在温州开展全行业产品评优和评选信得过企业的活动。1994年10月，温州市政府颁布了《温州市质量立市实施办法》。在一片嘘声中，知耻而后勇的温州鞋如凤凰涅槃般复活了，并且焕发出更加绚丽的光彩。
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 质量就是生命
质量就是生命
张瑞敏说：“在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”海尔集团成功的根本是什么？完善的质量管理。海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单地说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，员工把下道工序想像成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”，而海尔集团总裁张瑞敏却领着员工砸了76台质量有问题的冰箱。正是这种“零缺陷”的质量管理，使得海尔产品的消费“投诉率为零”。“有缺陷的产品等于废品”，海尔人人人在质量上争第一的观念是海尔的核心竞争力。
南存辉对质量的追求到了令人叹服的程度，他有一句有名的话：“宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。”有一次，正泰一批货物出口时，在运输过程中偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。
湖北兴发化工集团股份有限公司董事长李国璋提出了“谁不重视质量，谁要是砸牌子，我就砸谁的饭碗”的口号。在兴发，上至董事长，下到一线的操作工，视质量为企业的生命。在兴发有四“最”：主办的质量知识培训班最多，开的质量研讨会最多，改革中关于消除质量隐患的合理化建议最多，公司批准实施质量改进的工程项目最多。坚持以“顾客为关注焦点”，兴发人抓质量紧紧围绕如何使顾客满意来做文章。为了实现这一目标，他们充分了解用户的需求，不厌烦地走访用户，与对方的生产技术人员进行面对面的交谈，了解产品的使用情况，熟悉客户的工艺流程和设备状况，做到“知己知彼，百战不殆”。
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 人品决定鞋品
人品决定鞋品
为了保证产品质量，康奈集团实施了一系列的措施。“做中国最好的鞋，做世界最好的鞋。”这是康奈集团董事长郑秀康的奋斗目标。为了达到这个目标，二十多年来，康奈的制鞋装备始终本着一个原则：不惜代价选用世界上最先进的、最精良的。如今，意大利、西班牙、英国、德国、中国台湾等国家和地区的各种制鞋机械在康奈都能找到它们的踪影。据了解，从创业至今，康奈用于更新技术装备的资金高达一亿人民币。温州鞋业第一个实施机械化制鞋的、第一个拿到“中国真皮鞋王”和“中国驰名商标”的都是康奈。“高品质的鞋是由高素质的人造出来的。我们公司在人才培养上舍得花钱的。”郑秀康对人才的培养绝不含糊，最近十年间，康奈用于员工国内国外培训的资金总额超过1000万元。在业界大刮“挖人”风的时候，康奈却每年都要办几期技工培训班，培训内容涉及制鞋的整个流程、各个岗位。2005年年初，康奈集团包括郑秀康总裁在内，共有66名员工被温州市人事局认定为制鞋专家，占全部认定人数104人的一大半，足见康奈强大的人才优势。中国真皮领先鞋王、中国名牌产品，全国“守合同重信用”企业，等等，近300项的荣誉是对康奈最好的认可。
六西格玛理念把质量控制提高到了战略高度，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末的摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从4西格玛减少到5。5西格玛，在此过程中节约的成本超过20亿美金。
美国通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是一位卓越的企业家，他曾公开地表示“讨厌质量”，六西格玛流程的有效应用提高GE的质量、速度以及效率，使通用成为六西格玛的最大受益组织之一。杰克·韦尔奇曾评价说：“6Sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6Sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”
质量就是生命，效益就是金钱，在竞争激烈的商场上，质量是赢得客户信任的基本砝码，有了质量，才能占有市场份额，实施名牌战略，占有优势地位。从温州人身上，我们可以看到质量关乎着一个企业的发展，一个行业的兴衰，一个地区的繁荣，甚至一个国家经济的起伏。
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 惟一是争，惟冠是夺
温州人经商规则之二十四
“数一数二”
惟一是争，惟冠是夺。
———温州商人周大虎
这是一个“第一”受瞩目的世界，“第一”代表着绝对的品牌竞争力，“第一”代表着不可撼动的市场地位，“无论是大产品小产品，选择了做什么产品，就要有做第一的想法。”在这种思想的指引下，大虎打火机“别人走小步，我们跨大步”，不仅在国内打火机行业独占鳌头，而且在国外也极有影响力。
哥伦布的美洲新大陆、莱特兄弟的飞机，爱迪生的电灯，贝尔的电话，近千亿美元品牌无形价值的可口可乐，快速发展的网络，MP3，集成电路，新干线，麦当劳的汉堡，平凡的刘翔……这些耳熟能详被人们记忆和广为传颂的人和物，背后有一个特征是一致的：第一。这是一个“第一”受瞩目的世界，太多的商家在博弈、拼杀，挤开对手，打掉对手，努力争取或尽快成功地做第一，认识到第一的重要绝对是一种成功。
惟一是争，惟冠是夺
周大虎的性格以“好胜”而闻名，1995年7月底，周大虎带领温州足球代表队到宁波参加全省的联赛。周大虎提出：“除守门员外，每个球员必须铲５个球，否则开除出球队。”同时，周大虎还找来了两副担架。结果，温州队平均不到两分钟就有一个铲球的打法把对手给打懵了，球员们用个个血迹斑斑的代价换来了温州队的夺冠。周大虎的个性用到了事业上表现为：“我们大虎人的精神，就是要当赢家，惟一是争，惟冠是夺。”
“无论是大产品小产品，选择了做什么产品，就要有做第一的想法。”这是周大虎的理解。目前，大虎打火机不仅在国内打火机行业独占鳌头，而且在美国、日本、德国、意大利、加拿大等几十个国家和地区设立了总代理和专卖店，在世界30多个国家申请注册了“虎牌”商标，拥有一大批稳定的客户。多年来，通过自营、代理以及外贸等多种途径，向日本、美国、加拿大和西欧等70多个国家，出口了几千万只中、高档打火机，并无一只因质量问题而退货，“虎牌”商标已经成为世界各国客商心目中的质量保证。周大虎的目标是继续发扬“惟一是争，惟冠�