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你是否可以确保在组织里进行任何谈话的时候，都能〃实事求是〃作为基准？所谓实事求是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要讲没有根据的话。哈佛大学的校训是服从真理，你可以沉默，但是不要说假话。
第三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
你是否集中精力在几个重点目标上？目标不要讲多了，否则一个都做不到。5S是整理整顿整洁教养等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一个S〃整理〃就可以了。如果一下子5S一起操作，6个西格玛一起操作，可能一个都做不到。现在我们看看国家领导人集中精力做几件事。温家宝总理最集中注意力的问题不超过三个，中国人民币是升值还是贬值，以中国的规模，升值以后倒闭一百万家企业是可能的，中国今年的棉花、焦炭都在涨价，温家宝坚持今年货币不动，问题埋的很深，我也不知道人民币哪一天升或者降，但是对温家宝来说是大事。对他来说第二件大事就是我国有没有过热的现象，他宣布冷处理，全部银行紧缩头寸，如果温家宝总理冷处理一直到冬天，很多房地产商坚持不到冬天。可是冷处理经济会衰退，温家宝到底要冷到什么程度，而且冷多久，对温家宝来说，国内的经济情况险峻。第三，中国的农民出问题。所以对温家宝来说，第一是人民币问题、通胀问题、三农问题。对***来说第一件事就是小心北朝鲜，不要将中国卷入另一场抗美援朝战争。第二件事要小心美国、俄国、日本四国同盟问题，所以最近联合第三世界国家，安顿非洲。第三是小心台湾不要不见了。今天你做管理者不也是这样吗，公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千万不要跟我说你有六七个目标，没有人做到。
你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标是可以做到的，而且马上立竿见影的。以后说整理整顿的时候，请你说工厂下班之后地面不能见任何废料，每件工具都摆在应该在的位置上。中国联通说按照国际一流标准建设好队伍，对中国联通来说什么是现实的目标，第一是一流和二流差在哪里，敢说国际一流，那就要说清楚。第二，从哪里一流，一个公司不可能什么都一流。
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？我们如何把一个堤坝推垮，难道找几万人来推吗，不是，我们是打一个洞，然后堤坝就被冲垮了。贵公司要整顿工厂，一定要先从洗手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的抽水马桶开始整顿起。松花江是怎么解冻的，广东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎样解冻的，先是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然后是大冰块。
第四，跟进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。给各位一个建议，好好在珠江三角洲做好，不要认为中国永远都有机会，中国是后发优势国家，机会来的快，但是很快就会丧失。如果我判断没有错的话，到06年所有的机会都被填满了，然后第二次洗牌。中国第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永远没有人下来，也不可能有人上去。第一次洗牌时巨人集团下去了，乐百氏、健力宝都经过的重整，珠三角大家都知道，企业纷纷重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企业到时都活的很好，我们到时看看今天的企业有多少还在，有多少不见了。中国社会机会很快来到，就要很快抓住，06年之前在珠三角没有站住，之后可能很难有机会了。一个企业从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
第五，对执行者进行奖励。
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？诸葛亮的《出师表》大家还记得吗，一个公司到最后只有两件事赏、罚，让一个公司很有士气，有功从下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。广州如果有事情，我建议从广州市委开始，如果有功从一线的干部开始奖赏起。三国时代的刘备，没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来说〃此乃寡人之过也〃。各位，我在我们公司已经累计到两个大过了，我们公司有一个规定，部下被开除经理记大过副总记警告总经理会上自责，副总开除总经理记大过，这样我就累计了两个大过，全公司都在说各位不要再犯错了，余总都快走了，我们公司规定是累计三次大过，就要离开公司。
你是否提拔真正有执行力的员工？一天到晚说执行力，但是真正有执行力的员工你提拔了吗？给各位一个建议，什么是单一考核？针对某一样东西考核，如果你认为执行力很有道理，是不是真的会进行执行力考核呢？让我们真的发现有执行力的时候，就对员工进行嘉奖或者是提拔。中国人有一句话〃武大郎玩夜猫子〃，什么人玩什么鸟，放到公司里，就是主管喜欢什么样的人什么样的人就会出头。
第六，提高员工的能力和素质。
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者？我给各位几个建议，是我从日本学过来的。我常常在研究日本人换主管时客户都不会跑掉，我终于研究出来，进了日本公司发现他们有一套逻辑，日本公司很少同一天移交，短的话有一个星期，长的话有两三个月，大家一起工作，新到的总经理坐在这里，旧的总经理坐在旁边，就象是中国的摄政王制度一样，日本人发挥的很好，旧的总经理很少马上走。而中国人基本上是同一天一个来一个走。日本人重叠移交期有几个目的，带着新来的总经理去拜访政府领导，去拜访大客户，拜访同行，这个案例就是上海三得利的案例，旧的总经理带着新来的总经理二三个月，而且留下了一百多页的备忘录。日航也有这个规定，现在我在公司也操作这个制度了，我们公司的任何员工移交都要留下备忘录，我们公司的员工一上任就开始写备忘录了。旧总经理要为新来的总经理介绍人事，每个人的个性、特征、长处，都进行交代。旧的总经理要走了，新总经理送到机场，旧总经理说好好干，祝你一切顺利。
你是否把与下属的会面看成是一次指导他们的机会？今天坐在这里的领导不断跟下属见面接触，你会认为这是沟通的机会吗？那么沟通了什么问题呢？这是教育的机会吗？那么教育了什么？你不相信回去给自己做一个检讨，我今天三次碰到老楚，三次教了他什么，还是跟他沟通了什么？什么都没有，一天到晚公司上上下下见面，会当成是沟通或者是教育的机会吗？结果是天天见面，天天讲话，天天在走廊上过来过去，也不知道在教什么，也不知道在沟通什么。
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？贵公司有绩效考核表，提醒你绩效考核表永远不要只有分数，78分、85分、91分，你为什么每次都是只有分数呢。给各位一些建议，考绩表之后一定要有文字总评，用文字叙述，小张这半年一共迟到16次，感受非常强烈。夏小姐，最大的毛病是做事不谨慎，三次给公司出状况，二次给公司丢了东西，夏小姐你注意一些。文字总评对人的触动很大。还有一个建议，下一个合适的岗位跟派任的时间，这表示他的未来。第三个建议，明年度应该接受的教育和训练，这表示他的不足。第四个建议，最后留下一句话，你觉得这个考核表不公平，请说明你愿意接见领导的时间，跟领导面对面的交谈，有申诉的机会。我们公司的点数是公开的，可以查。这是具体而有用的反馈，另外给大家一个建议，没有事的时候叫手下过来问他一句话，你觉得什么地方没有用到你的长处，你喜欢公司派给你的工作，这个世界上没有没有用的人，只有用错的地方。我不知道很多老板总以为我派给你这份工作是给你面子，看得起你，你错了，我不要你看得起我，要用我的长处和专长，其实很多部下不想做这个工作，你应该让他反馈。
第七，了解自己。
你是否容忍与自己相左的观点？人家提你意见时，你应该不要发作，不要脸色难看。 你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？我今天早上还说过日剧、韩剧里有很多伦理的成分，这个事情是一个伦理，有机会如果到辽宁看朝鲜族的孩子，再看看辽宁人的孩子，有很大不同。一次我到苏州，看到二个人在吃饭，我马上感觉出谁是主管谁是部属。后来又走过去一个人，那两个人马上站起来，我就认为这两个人是日本话，讲日本话，猜对了，是日本人。日本公司的伦理很明显。还有一次，爸爸妈妈女儿儿子一起吃饭，儿子有一个动作，中国人不太做的，他爸爸说话时，他的两个手摆在膝盖上，我猜是韩国人，我也故意走过去说韩国人，真的就是韩国人。不要让你的手下在你的前面大呼小叫，不要让你的手下在你面前说黄色笑话，不要让你的手下在公司里搞男女关系，不要让你的手下在公司里没大没小。说一个很简单的道理，我们都不够尊重我们的伙伴。三个副理，中间有一个突然升起来当经理了，第二天其中一个副理还是叫他小王小王，不要再叫小王了，我现在是经理，马上就说了，哎哟升经理了，跟真的一样。难道还是怪的吗？日本企业也有同样的情况，其中一个人也是升职，另外二个人就说了，大家是伙伴，但是明天开始你就升职