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心理障碍常常源于对自己的否定，而否定就像是对自己的潜意识关上了大门，大门之内的潜意识——真实的自我在哀叹，在哭泣，在愤怒；门外虚假的自我则在徒然地挥舞着手中的面具做着挣扎，或者是挥舞着责罚的大棒在威胁。人格于是分裂为两半。
门里的自我是不被看到和看不到的，但它的作用仍在，它在想方设法冲破那道门，想方设法使门外的自我了解到它的存在和它的被压制。它没有更好的办法，因为它没有与门外的自我一样的我们可以听得懂的语言。于是它采取了市我们痛苦的极端的办法：生病。（也许是身体疾病）症状。（抑郁、恐惧、强迫等等）在我们没有足够的力量和知识的时候，我们不敢也不知道如何打开那道门。在这里，知识是重要的，如果没有那些心理学的知识的广泛传播，没有人们在知识的启发下对自我心灵的了解和探索，也许那扇门会永远紧闭下去，直至有一天里面的“我”们再也无法被关住，聚集在一起用他们那破坏甚至是毁灭性的能量冲破那扇大门。
物超所值的选择，你够精明吗？ 188
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创新的实践（一）
发表时间：2007…2…9 14：54：31 阅读次数：71
彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新实践的三大要素：关注使命，界定重大结果，以及严格评估。但创新并非如听起来那么简单，对多数组织而言，创新是极为艰难的。
40年前，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）曾对人性问题提出两种不同的看法。他在《企业人性方面》一书中提出了著名的“X－Y理论”，X理论认为员工是不可靠的，不负责任的，以追逐金钱为目的；而与此相对的Y理论则认为员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。
创新的难点之一便是大多数人并没有创新的愿望。因为，X理论仍是大多数大机构尤其是美国大公司中盛行的观念。虽然很少身居要职的人会承认他们信奉X理论，但他们的实际作法与他们的价值观相悖。看一看现实中的组织是如何管理员工的，大多数组织仍是以这种理念来运作的：没有严格的监督机制，员工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯（Arie de Geus）在他最近的著作《活生生的公司》中写道：我们通常将企业看成是一台挣钱的机器而不是有血有肉的组织，结果，我们将人看成是满足企业需求的一种被动的、等待被开发的〃人力资源〃（“资源”一词的字面意思是：储备，等待被开发）。
按照X理论的观点，机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望，忘记了德鲁克的创新理论。解决这一难题的方法也很简单：找个更有能力的人。但这又是一个没有结果的故事。因为，我们在任何时候、任何情况下都可以用“没有合适的人”来搪塞责任。此外，它未能明确领导者最基本的职责，那就是将人们凝聚在一起，完成单个人不能完成的事业。
按照Y理论的观点，多数人工作时，确实怀有一种想要做一些不同凡响的事情的愿望。按照德鲁克的理论，就是想要“重新获得他们的公民权”。那么，缺乏创新这一难题则变成一个更难解决的问题。它更不能以没有合适的人作为借口来搪塞责任。
这使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。这也就需要我们真正了解那些有学习和创新精神的精英分子无法在组织中实现他们目标的原因。
了解你的使命
首先，我们可以从了解使命的含义开始。如果你无法界定你的使命，那么你便无法关注它。我的经验是，许多人对使命、远景目标以及价值观的认识有点模糊不清。
如今，大多数机构都有关于使命、远景目标、以及表达组织价值观的小卡片。但是，只有极少数人能承认组织的使命改变了组织的现状。因此，人们对那些脱离组织现实、满含崇高理想的使命颇有微辞。
理解使命首先遇到的障碍是语言问题。许多领导者将使命和远景目标混淆起来，或认为这两个词的差异无关紧要。但这两个词汇的差别确实关系重大。从本质而言，语义的混淆会造成混乱，这也是我们必须小心使用它的原因。作为领导者，我们可以使用的工具毕竟很有限。通常，我们不能使用锤子、锯条以及重型设备，甚至计算机来处理我们现实中的管理工作。领导的精髓在于沟通，沟通占了我们98％的时间。我们必须对我们用时最多的领域——沟通（文字）领域作一些必要的规范。
字典不同于计算机，它是领导使用的最基本的工具。字典中有多种对“使命”的定义。在本文中，最适合的定义应是“意图，存在的原因”；而远景目标则是“我们寻求、创造的未来景象”，而价值观则清晰地表达了我们追寻使命过程中的生存方式。矛盾的是，如果一个组织的使命确实有激励作用，那么事实上，它是永远实现不了的。使命给了我们前进的方向，而不是给我们工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作，他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感，我们就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。
但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如阿里德·格斯所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。
这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。记住这句话，“我们将把这些事实作为你的呈堂证供……”一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。
尽管对我们而言，这或许是个颇为崇高的理想，但以使命为导向的行事方式是极具挑战性的。我们都是权力主义者。对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。
但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。世界上市值最大的商业公司不是微软、通用电气或松下，而是维萨（VISA），它在1997年的年销售额超过1。25万亿美元。如果依照一般金融惯例将维萨公司的各个不同成员组织的资产负债表合并再加以评估的话，其市值估计将超过3；330亿美元。但维萨并不是普通意义上的公司，它拥有20；000名投资人，用维萨公司的奠基人、首席执行官迪·霍克（Dee Hock）的话来说，这20；000名投资者之间同时是“顾客、供应商兼竞争对手”的关系。维萨公司的创新管理体制就是从不断明晰自己目标的艰苦努力中建立起来的，几年后他们将自己的目标定位于“建立世界第一大价值交换体系”。霍克说：“你所要做的最难的一项工作就是真正领悟企业信仰的目标和原则。”霍克说：“但是如果没有企业目标，我们就无法建立一个自我约束的企业。而在一个自我约束的企业里，你可以在任何范围内、任何层级里有条不紊地平衡决策与控制。”
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创新的实践（二）
发表时间：2007…2…9 14：57：50 阅读次数：53
界定远景目标
创新的第二个要求是界定结果，从某种程度而言要比了解目标要容易一些。经理是讲究实际的；他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是：短期目标会与大方向混淆起来。这里再一次证明语言的重要性。从语义上而言，远景即是我们所追求、创造的未来景象。远景与预期结果是同义词。因此，远景目标是我们一个实实在在的创造未来工具，而不是一个抽象的概念。远景可以是长期的或中期的目标。多种远景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。
没有远景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。尽管使命是一切之本，但光有使命是不够的，因为，从本质而言，仅仅对照使命，我们无法衡量和评估我们所做的事情。为此，我们必须郑重宣布我们的远景，也就是：“我们所追求、创造的未来景象”是什么。
因此，以结果为导向的领导者必须具备使命和远景。如果没有目标，结果就变得毫无意义。使命为我们的长途旅程注入了激情和耐心，而远景则能使激情得以延续。许多风险投资的失败正是因为只有激情而无耐心。明确使命和远景是我们行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯，一个能使你权衡长、短期压力的长期目标。远景�