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用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服务的宗旨变得家喻户晓。）纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个 人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是无比重要的”这样一条经营准则。□经理人的任务如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来衡量。。它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理”（visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人，每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦当劳与IBM，在访问过17家公司
90位管理人员之后，它发现最高主管大都
亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不到经销商保养厂接受各种服务。而保养厂也清楚知道，他们是在替大人物维修新车。服务领先的公司，最与众不同的是他们对待员工的方式。他们会替员工和公司设定极高的标准。联邦捷运绝对保证在第二天上午1O点半以前，把每一件托运包裹都送上门。瑞士航空（Swissiair）的标准是在所调查的乘客中，对公司评分不及格的乘客不得超过3％。富莱公司要求送货员对零售店订购 的货品（共有
15O多种），至少送到
99％。名下共有
17家连锁高级旅馆的
贵宾旅馆公司，每隔半年就对
3500名员工进行一次调查，每当有
10％以上
的员工表示该旅馆未达到五个目标当中任何一个时，该公司就跟旅馆经理共同拟定一份行动计划，并由他负责执行。服务卓越公司的领导者，对所拟定的标准毫无妥协的余地。麦当劳公司前任董事长克劳克（RayKroc）有一次前往视察某家分店，发现停车场上有堆用过的餐巾纸，这显然违反该公司的清洁标准。他抓起一把餐巾纸，怒不可遏地冲进店里，当场开除该店的经理。（这位经理的顶头上司，几周后又秘密地让他复职。）诺顿的一位销售代表如果因为未达到该公司的标准——销售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的警告，他就得赶快另找工作。未能针对顾客的紧急需要采取行动的IBM员工，命运亦复如此。另一方面，这些公司赋予员工自治和冒险的权力——就像在经营自己的企业一样。只有让员工有冒险的权力，他们才能对顾客提供有效的服务。北欧航空公司的卡尔森，很喜欢提到皮特森发生的一则故事。这位美国商人在到达斯德哥尔摩机场时，才发现机票忘在旅馆里了，他并未被拒绝登机，相反地，北欧航空公司的收票员给他一张临时机票，并自己负起责任，就在这位乘客候机时，她打电话给旅馆，证实皮特森确实把机票留在旅馆里，然后派人前往取回。当皮特森登上飞机时，空中服务员很亲切地把他原来的机票递给他。设于密西根州湍滩市，因为服务周到而知名的安丽广场旅馆（AmwayGrandPlazaHotel），管理者经常在奖励冒险。据该旅馆人力资源处长表示：非如此不可，原因是每位房客都有不同的需要。你必须伸长脖子，注意每位房客的需要，并为了使他们满足而采取冒险行动。任何一种顾客服务作业都必须如此，不管是售后维修服务，或是接受订货。鼓励员工冒险，是提高服务的有力武器。对顾客服务作业最不利的，就是员工表示：“这不是我们部门的事”，或“我完全无能为力”，或“我必须请示上司”。由于把问题推给别人，他不但冷落了顾客，而且使公司为了提供服务而另外产生许多工作。要避免这种现象，唯一的方式是解脱员工的枷锁。例如，要缩短在银行柜台前的长队伍，最简便的方式就是对柜台员多授权，而非要求他们每遇到有问题的交易，都要向主管请示。美国本田汽车公司的Acura事业部之所以能使服务效率达到顶点，是因为公开对官样文章宣战，并授权经销商自行拟定许多维修工作。福特汽车公司已开始模仿Acura事业部：在1988年，它授权经销商为了修复意外故障，可以在250美元的限
度内自行拟定。“我们将逐渐授权经销商拟定如何解决顾客的问题。”福特汽车公司零件与维修部门的主管考迪克说，他坦承：“这种做法风险很大，而且与公司传统的文化偏离甚多。”我们以往的想法一直是：对经销商的每一件事都要审核，因为他们会欺骗和报假帐。福特公司这种服务导向的文化，将与大多数服务杰出公司的文化一样，发挥积极的作用，使经销商能对何时该负责修理，以及何时不该负责修理做出合理的判断。服务领导者会利用各种激励方法，促使员工勇于冒险。他们的一举一动、一言一行，都在替杰出的服务铺路。基本上，他们对待员工的方式，正是他们期望员工对待顾客的方式，这是他们在跟第一线员工打交道时秉持的价值观。他们深知自己替员工所创造的世界，也正是员工将替顾客创造的世界。这正如诺曼（RichardNormann）所观察到的：“气氛最为重要。任何人只要 走进一家法国银行，看到第一线员工、他们的上司，以及他们的上司的上司之间维持着刻板的、而且带有破坏性的关系——按照层次坐在别人的背后，经理人则坐在最后——他立刻会对得到良好的服务不存在任何指望。”走进一家法国银行，看到第一线员工、他们的上司，以及他们的上司的上司之间维持着刻板的、而且带有破坏性的关系——按照层次坐在别人的背后，经理人则坐在最后——他立刻会对得到良好的服务不存在任何指望。”□服务模式家族企业的领导者，以及公司的创办人，通常都可以从容不迫地塑造公司的文化。他们似乎凭着直觉就能了解服务价值观的重要，并知道如何传达给员工。当你的大名刻在公司的建筑物上时，——或至少列在公司的说明书上时——你会对顾客心目中的公司形象非常敏感，并会把公司当作一个家庭来经营。员工也会非常在意你的感觉。有相当多服务卓越的公司，都是由创办人、老板或创办人的家族成员在主持，其中包括休岱斯医院、诺顿百货，以及网路设备科技公司。专业经