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（2）策划点评
富亚“炒”中国涂料工业协会的“鱿鱼”，实际上是对目前企业与政府、协会之间潜规则的建设性破坏；抓住满口讲的、写在纸上的规矩和实际操作的潜规则之间的差异，这是运做这类事件营销活动的关键。以己之矛攻己之盾，有矛盾才有事件，才能把企业跟着事儿炒一把。
3。5凸透镜放大产品差异点
冷振兴
做营销的人都知道产品的差异化，都知道这样能比别的产品多赚钱，于是大家都围绕着自己的差异化点做广告宣传；而实际上，我们看到的情况是，消费者等买东西的时候，头还是发大，在柜台的前面，根本就想不起来厂家的所宣传的差异点。
造成这种结果的根结在哪里？其实，这里面最根本的原因在于这种差异化没有放大传播到足以说服消费者。这种说服，有两种手段可以选择，一是大规模、高密度的广告投放，最后形成你记也得记，不记最后也记住的结果；一是通过事件营销，用凸透镜的放大效应，数倍扩放这种产品差异点。第一种方式，对中小企业，是可以想而没有办法实施的水中之月，而第二种方式，却完全可以有能力策动。
下面的鸭鹅之争案例，从一个侧面说明了如何利用事件营销，放大产品差异点的市场传播运做方法。
3。51鹅鸭之争
冷振兴
——羽绒市场商战2001跟踪纪实
（本案例由北京南北通咨询有限公司策划执行）
（北极绒图片）
图3…8
（1）事件始末
商战2001，就不能不说鸭鹅大战。“凡战者，以正合，以奇胜”，北极绒明修栈道，暗渡陈仓，以差异化的鹅绒奇袭羽绒市场，改变了整个羽绒市场一鸭独立的市场格局，同时市场攻防进退得当，不仅成功演绎了后来者利用后发优势，以差异化战略抢滩突围市场的精彩案例，同时鸭鹅之争改变了羽绒行业的产业格局，带动了整个以鹅绒为突破口的产业链发展。
谋局羽绒
2000年保暖内衣一役，北极绒等依然站着的保暖内衣大佬们回首战场，除了唏嘘之外，就只剩下反思了，多大的池子养多大的鱼，能盛下的条数也就屈指可数那几家；与其在一个池子里拼得你死我活，还不如再开辟一个更大的绿洲。
作为温暖产业的一个分支，保暖内衣市场在北极绒等几家企业的共同培育和开发下，已经迅速进入成熟期，在这种情形下，“北极绒品牌就做一个产品太亏了”，北极绒董事长吴一鸣分析道，“如果把北极绒这个品牌放在温暖产业的这个大的背景下来做，机会还是有的是”。这时，包括北极绒在内的诸多保暖内衣厂家几乎不约而同地把目光投向了羽绒服。
我国羽绒服适销地区共有20多个省市，适销成年人群可达4亿人口以上。虽然经过20多年的发展，但中国羽绒行业尚不成熟，个性化和市场化远远不够，该行业有较高的利润空间。
据中华全国信息中心统计，全国重点大商场1996年羽绒服销售比1995年增长27。5％，1997年比1996年增长30。2％；1998年比1997年增长11。2％，1999年比1998年增长23。4％，整体市场规模已经达到160亿元。羽绒服经过多年的培养业已成为人们冬季的首选服装，整体市场容量不断平稳增长。
不但如此，国内羽绒服市场增长潜力同样惊人。有关资料显示，日本羽绒制品的普及率为70％、美国45％、加拿大35％、法国35％，而我国仅仅为4％。如果要达到20％的普及率，还有16％的差；羽绒制品4％的普及率走过了20年，这16％的潜力意味着还有近2亿件的需求空间。2000年全国内销羽绒制品生产总量2700万件，只占13亿全国人口需求量的2％。
十几年来，羽绒企业普遍盈利，市场容量不断扩容，业内的人自称“不用抬头、闷着头就能赚钱”。
而就是这个令人垂涎的市场，却一直保持着“一只狼领着一群羊”的平稳格局，狼已经足够的强大，甚至可以放言“我把自己做好，把我这个行业领导起来，大家吃一点饭”，羊们也都认了，所以多年来羽绒市场始终波澜不惊，没有搅动起什么大得浪花。
从1997年、1998年、1999年，中华全国商业信息中心对全国重点大商场羽绒服销售品牌监测可以看出，波司登、美尔姿、鸭鸭三个品牌的市场综合占有率分别为40。4％、34。3％和40。7％，而其他7个品牌的市场综合占有率之和仅为20％左右。尤其是波司登1997年、1998年、1999年分别以16。3％、16。5％和26％的市场综合占有率遥遥领先。
到了2000年时候，羽绒行业“一只狼领着一群羊”的品牌集中现象就更加突出了。2000年度全国羽绒服市场前十名品牌中，波司登以26。7％的市场综合占有率和39。71％的市场销售份额连续六年保持羽绒服行业第一的地位。波司登品牌的拥有者江苏康博集团除了波司登之外，定位于中低档的品牌“雪中飞”自1997年创建以来，到1999年升至第6位，而2000年年度销售份额已经跃居第2位。据统计，江苏康博旗下的“波司登”、“雪中飞”两个品牌的成功，2000年度实现销售收入22。8亿元，利税达2。6亿元。
按国际惯例说法，30％市场占有率就等于垄断，因为其他2000多家企业瓜分70％左右的市场，平均占有率仅为不到0。35％。据悉，第二名市场占有率不足10％。
这种现象一方面说明了作为龙头企业品牌运作的成功，同时也反映了其他品牌在运作过程中的应对乏力，也就为后来者提供了生动的反面教材。
北极绒方面分析认为，从市场操作来看，保暖内衣和羽绒服几乎都是春、夏两季蛰伏作局，秋季下水撒网，冬季坐收渔利。羽绒服的销售季节性很强，有“四季生产一季销售”的说法，销售量与天气的寒冷程度呈正相关关系。从1997年、1998年中华全国商业信息中心对全国大商场的销量统计曲线可以看出，羽绒产品季节性变化规律明显，销售从当年10月份进入冬季起趋升，来年春节前后达到最高峰，之后从快进入春季起下降，7月份达到谷底，销售量萎缩到最低。每年3月至9月份是销售淡季，10月到来年2月为销售旺季。
从营销渠道而言，保暖内衣和羽绒服两者几乎也可以走同一个通路。从羽绒行业买方侃价实力而言，羽绒服产品是面对单一的消费者，单价就几百块钱，转换成本比较低，侃价实力不强，另外渠道后向整合的现实威胁非常小。
从产业链的另外一头来看，羽绒供方的侃价实力同样也不强。据不完全统计，全国羽绒毛加工厂全国有2800家，羽绒毛原料88000吨，供应量充足而几乎没有品牌，集中化程度远远低于羽绒服，向前整合的可能性几乎没有，侃价能力处于弱势。
另外从羽绒服的替代品方面分析，随着消费者环保意识的增强，皮革服装江河日下，羊绒大衣等作为奢侈品一直处于冬季御寒产品的最高端，整体市场规模小，其他填充料的防寒服由于保暖效果比较差而不断萎缩，保暖性好、款式美观大方、价格适中的羽绒服成为普通消费者首选的冬令服装。所以来自替代品的竞争压力很小。
通过对羽绒行业竞争形势分析、羽绒服替代品威胁分析、羽绒供方侃价实力分析、买方侃价实力分析和潜在进入者的分析，北极绒发现，进入羽绒行业最大的威胁来自于传统羽绒服领导品牌的预期报复和一起进入羽绒服行业的其他保暖内衣企业的竞争。对于前者，经历过你死我活的“保暖内衣”玩法，在这一方面，无论是北极绒，还是其他欲染指羽绒行业的保暖内衣企业都信心十足，至少能顺利切入。至于后者，大家一起把市场作大分羹，其实也是一种优势。
2001年3月的时候，北极绒进军羽绒服已经成为定论，问题的关键转换为如何进入、采取何种方式进入的探讨。
明修栈道 暗渡陈仓
“纸里包不住火”，进入羽绒服行业既然已经成为公开的秘密，从招商角度而言，不如就先闹出点动静来。
2001年3月，在北京中国国际服装节上，北极绒的数万大资料袋把所有其他品牌的资料都装进了自己的兜里，一时间手里拎着北极绒资料袋的大量参展观众成为流动的品牌旗帜，并以空前的服装展示势头向业内人士表现了“以设计领先理念”拼抢今冬羽绒服市场的决心。与此同时，南极人推出了羽绒服真冰发布会和冰上时装秀，要在羽绒服市场“保二争一”。
面对羽绒新贵的挑战，羽绒服传统品牌也开始了攻心威胁战术，波司登信誓旦旦要突破1000万件，为了占领低价位市场，康博集团在波司登、雪中飞、康博原有品牌的基础上又推出“冰洁”这一定位于低端市场品牌；雅鹿对外宣布的产量是600万件……到6月份羽绒专业会议的时候，一位业内人士称，按照现在预报的产量看，估计2001年总产量要突破5000万件。
随后，保暖内衣巨头之一上海赛洋公司决定向生产羽绒制品发展，3月份毅然斥巨资买下东北一家鸭场（注意：鸭绒！）做足了准备的消息在整个行业内传开了。
在此情形下，以生产北极绒保暖内衣而闻名的上海赛洋公司董事长吴一鸣透漏出风声，公司决定向生产羽绒制品发展。在别的羽绒厂家准备在面料、款式等方面胜人一筹之时，北极绒买下东北一家鸭场，为实现产、供、销一条龙做足了准备。
在外界看来，北极绒虽是羽绒市场的新手，但这一举措可谓是老谋深算。因为，对北极绒来说，包下鸭场，就等于打仗先备足了