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“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性，应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是考核一个人工作态度的重要砝码。每个DR需要快速反馈对待我的、员工的、客户的、同事的、包括下级员工的需求需要。”
“‘公平透明’是指我们的决策和运行都处于公平透明的状态，管理层应该减少或没有谣言、猜测，并且首先抵制他人的同样行为。首先，我要努力做到公平、透明，希望每个‘常委’也都要同样做到。”
“‘简单’和‘勤奋’就是只围绕我们的理念和目标去工作，而不是因为其他的问题或内耗来分散我们的力量和注意力。所以，我们要创造一个积极向上的、团结合作的、充满激情的氛围。”
唐氏风格，就是中国式的风格
第三章 如何当好空降兵（6）
唐骏说，在微软全球技术中心，他明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。就是在这个时候，他提出了“三六九”的概念。他认为一个企业成功三年靠机会，成功六年靠领导，九年后还成功基本上就可以算是基业长青企业。而要能使一家企业成为基业长青，就要靠管理、靠文化。在上海四年多的时间里，唐骏一直在试验着他独特的管理方式，发展出一种激情的企业文化。现在当他终于有机会摆脱一个技术管理者的局限，坐到微软中国总裁这个位置上，开始一个整体的企业运作的时候，他充满信心地把他的激情式管理带入到微软中国。
唐氏管理其中最重要的一个特点，就是风格的本土化。他对本土化的解释是：“一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。”而我们从他上任伊始带给微软中国的新气象看到的，是更明显的风格上的变化。他不像吴士宏，吴士宏觉得微软中国的本土化程度不够，她认为是办公室充斥着港台背景的经理人，这些人虽然也是黄皮肤黑眼睛，但是他们对1998年的中国内地的市场和行业也许了解并不比那些白皮肤蓝眼睛的洋人们多多少，甚至可能比他们更有偏见。所以吴士宏拿出雷霆手段，将他们一扫而空，全部换上来自内地的经理。
吴士宏的分析和判断也许是对的，但是就像唐骏后来说的，经理人是不是本土只是操作层面，却不是本质所在。他对本土化的定义：“是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？”
像上班第一天的办公室清扫大行动，秉承的就是中国传统的“一屋不扫，何以扫天下”的理念。后来的“统一思想，统一认识”，出生在上世纪80年代之前的中国人，对这句口号可能都不会陌生。当唐骏略带一点点军事化作风，把经理人押在广州“洗脑”的时候，员工们实际上是对这个“海归”的背景，充满了认同感……
“作为微软（中国）公司新任总裁，我感到任重道远。我感到我应该更好地提高微软在中国的企业形象，更好地与政府沟通，更好地与我们的合作伙伴进行紧密的联合，更好地使我们的产品和技术服务于大众，还有一点更重要的，是让微软更好地成为一个优秀的企业公民。面对这些工作和挑战，我感到非常兴奋、非常激动，充满了激情和自信。”这是唐骏当日的就职演说中的一部分。虽然，在每一家公司的每一个总裁上任的时候，我们都能听到类似的话，但是我们也相信，在那一刻，他们都是真诚的。
第四章 鲍尔默访华（1）
日记原文
2002年6月15日：微创是我的baby
微创是去年10月开始一手由我启动的一家合资公司，当时微软为了在政府软件采购上有一些突破，需要找到一个强有力的城市作为样板。这个城市需具有影响力、具有代表性而且有足够的采购量，所以把上海市作为了一个突破口。上海政府确实也是在这个方面理念超前，而且有着好的信誉。上海政府承诺的就一定会做到，这才是最好的招商引资的方式。
但是让政府全面采购微软的产品是需要一个“借口”的，为了推动这个政府采购项目，微软大中国区总裁黄存义让我想想我这里有没有可以提供给上海的。“我们亚洲技术中心要改名为全球技术中心，这个算个礼物给上海了，因为上海在营造全球的总部中心，我们将会是第一家安家在上海的全球中心”，我立刻觉得这个想法也许会让上海政府满意。“有没有什么更具体的可以帮助上海市政府的？”黄负责销售，看得出他迫切希望能拿下这个大单。
经过一个阶段的思考，包括商业模式和经营分析，我提出了帮助上海创建软件企业的构思，因为上海在高科技领域特别是软件领域没有特别有名的企业，这和上海的身份很不相称。这个大的构思就是由微软和上海市政府共建一家合资软件公司，这样在微软和上海市政府的共同推动下，应该可以做成一家有规模有收益的软件公司，成为上海软件公司的一面旗帜。
在组织架构上，我提出了我来出任首任CEO，由我来组建团队。我也提出了微创的商业模式（软件外包、软件系统工程、自主软件开发等），并且我做出第一年就可以盈利的预测。就这样，微软和上海市政府各投200万美金的资本金，一家全新的公司微创软件诞生了（就连公司的Logo、公司的选址、公司的内装修等全是我的决定），微创就像我的小孩一样，我很在乎它。
在上海各大高校招聘宣讲会的场景还记忆犹新。里三层外三层的同学，他们渴望可以进入一家全新的创业型企业，实现梦想。可以说2002级的上海最优秀的大学生都来到了微创，他们很多人放弃了IBM、英特尔等一流公司的offer，来到这个可以实现梦想的地方。我承诺他们微创会成为具有全世界一流的工作氛围、一流的管理，也是聚集最优秀的员工的地方。
看了今天的Kickoff表演，我感动了，公司创立到现在已经有三个月的时间了，我们在第三个月有了盈利。多么好的公司，多么可爱的员工。每个人都笑得那么灿烂，都是那么有激情。
当他们听到我对微创未来的勾画的时候，兴奋无比；当我对员工表示感谢的时候，很多女员工都流下了眼泪；那是因被认可而感动的眼泪，我不会忘记这些眼泪，不会忘记他们每一位。我喜欢他们。
第四章 鲍尔默访华（2）
晚上和从微软带来微创的老部下Ingrid、Mike、Patrick、 Andy、Judy、 Xiaorong还有新当选的EOM等等一起聊天，让他们感受到一种特殊的照顾和关爱。
“微创是我创建的，只要我们努力做，一定会成为一家优秀的软件公司的，有你们在，我更加有信心了。”我对这些微软的精英们说。
陪我一起开会的惟子已经睡着了。看着她的样子，有一种幸福的感觉，一个是我爱的女儿，一个是刚创建的我的新baby。
2002年6月27日：鲍尔默给我过生日
“亲爱的员工们，很高兴今天再次见到大家。每次见到大家都很兴奋，但是今天是个非常特别的日子。40年前的今天，人类历史上一位伟大的人物诞生了，而且我们都很幸运的是这位伟大的人物就是在我们中间，Jun Tang。今天是他40岁的生日，让我们在这里一起祝贺他，祝贺他的生日……”
今天下午的微软中国的员工大会上，CEO鲍尔默做了这样的开场白。虽然他的用词有点夸张，不过被夸张表扬的我觉得很幸福……
这是我出任中国区总裁后鲍尔默第一次来到中国。有人说他是来力挺我的，也有人说是来给我支招的，至少是来给我过生日的。我感觉到很温暖。鲍尔默是公司上下最怕的人。他的严厉、他的直接、他的敏锐、他的脾气……大家都说要犯错误也要等鲍尔默不做总裁后再犯，这样日子要好过一些。
我也经历过他很多次的Scrub。每次他总是问出极其严厉、苛刻、刁难的问题让各位总经理下不了台。很多总经理在他的Scrub后的几周内离开了微软。他对我的第一次Scrub是在我刚刚就任大中华区技术支持中心总经理的时候。由于刚刚起步，没有太多的事情可以汇报，我准备了五张PPT，只做了十五分钟的汇报。他的直接回答就是：“现在我对你没有什么好说的，你有本事就做到不要让客户直接给我写抱怨信就可以。”因为客户经常直接给鲍尔默写信抱怨微软的产品怎么怎么不好用，技术支持怎么怎么不管用……
之后经历过四次鲍尔默的Scrub。Kevin Johnson是我见到的最会获得鲍尔默欢心或者说不让他骂的微软高管了。每次鲍尔默要做Scrub之前，Kevin会提前一个星期给鲍尔默写邮件，告诉他自己部门这次要汇报的主要内容，鲍尔默在Scrub的时候就很难对Kevin做出任何严厉的批评。做员工就是要和领导多沟通……
第四章 鲍尔默访华（3）
今天早上鲍尔默和国家信息产业部的领导一起共进了早餐。席间，“信产部”领导对微软公司极其不满，特别是对微软公司大中华区的一些领导表示了不满，并对张湘辉、亚勤和我等大加夸奖，希望微软公司在中国发展要多了解中国的国情，充分信任中国的员工……鲍尔默认为我们和政府之间的沟通实在是太差了，大为不满，觉得也太没有面子了。
晚上鲍尔默和我单独进行了一个小时的谈话，主要是听听目前微软中国的现状以及我对新工作的一些感受。这次他很耐心，很平和，并不断地鼓励我：“Jun，你是我见到的最合适的微软中国区总裁，你的微软经历和你对微软的了解和热爱，都是你很好的基础，你肯定可以做好�