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第七章 人事变动突如其来（5）
微软任命杜家滨为中国区总经理，目的就是让他为微软在中国开疆拓土，打下一片江山。在打江山的时候，没有前人的经验可以借鉴，他以前在惠普这家电脑公司工作所获得的经验，对于这家当时还属于新贵的软件公司而言，可能也没有太多可以借鉴或者照搬的东西。所以，他会产生“以前在惠普是什么东西都很清楚，你都知道怎么去做，怎么处理。到了微软，所有东西，你都要自己去想”的感慨。
杜家滨的业绩，最为脍炙人口的有两桩。一次是在1995年微软北京办事处转变为微软中国公司一事。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软中国公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，微软中国才可以在国内进行正式的运营。为此，杜家滨非常犯难，正好听说中国官员到美国开会，杜家滨立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。从此，杜家滨为微软争取到了在中国落地生根的机会。
另外一桩，则是杜家滨不断游说微软加大在中国的投资。实际上不仅仅是中国人对微软又爱又怕，微软对于中国市场的感情，也是同样爱恨交加。他们不知道在中国有哪些机会，也不清楚要在中国进行哪些投资，如何进行投资，这一切都需要杜家滨去“扫盲”。于是，杜家滨每年邀请总部的人到中国来，带他们去拜访其他外企，帮助他们更加了解中国。
所以，杜家滨说，他在微软起到的就是桥梁的作用，不过，很遗憾的是，他这座桥梁并不能直通微软的决策中心。比尔？盖茨已经是世界首富，微软已经是世界级的大公司，不可避免地已经开始患上了大公司病，机构臃肿、决策缓慢。杜家滨的意见上报的时候往往要通过很多层，最后还会出现泥牛入海根本反映不到决策层的情况。
另外，杜家滨虽然和中国政府达到了前无古人后无来者的友善关系，他却有一个致命的缺陷，那就是业绩太差。据称，当时微软中国的销售额竟然连马来西亚都比不上。微软重视业绩和数字的程度在业界几乎是出了名的。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。
第七章 人事变动突如其来（6）
微软CEO鲍尔默本身就是做营销出身的，他就任CEO之后的一个重要工作，就是每年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。这是微软特有的文化。他们管这种考评叫“Scrub”。不能通过业绩考评的经理，很有可能就会被“末位淘汰”。
杜家滨给微软开的药方，可能是一剂中药，对症下药且治标治本，可惜见效太慢，不是习惯了西医式治疗方法的微软所期待的。杜家滨在微软中国区总裁的位置上坐了五年，微软也慢慢失去了耐心，在杜家滨执掌微软的最后日子里，微软推出一项令人尴尬的人事调整，微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合执政。同时，从1997年开始，微软开始撒网寻找杜家滨的接任者，唯一的要求就是，能够大幅提升微软中国的销售业绩。
最后，杜家滨离开了微软中国，微软给了一个不太常见的说法——杜家滨的幼子罹患重病。而杜家滨，后来在思科中国区总裁的位置上，业绩辉煌。媒体经常话里话外地套他，希望他谈一谈当年离开微软的内幕。杜家滨却一如既往地界面友好，绝口不提老东家的好恶，而对于微软中国区总裁的位置，他有一句评价“这把椅子不好坐”。这句话，广为传播，因为不仅仅是杜家滨，他之后所有继任的中国区总裁，想起杜家滨的这句话，都会心有戚戚焉。
微软中国区总裁和大中华区总裁的矛盾，也从此被埋下，几代英雄在此折戟，而微软自身也深受其害。这可能是当时谁也没有预料到的。
“唐黄之争”还是架构问题
2003年年中，唐骏在微软中国区总裁的位置上已经坐了一年半，他被称为有史以来最忙碌最有权力也最强势的中国区总裁。但是他和大中华区总裁黄存义的矛盾越来越激烈也越来越白热化。在高群耀时期，黄存义作为大中华区总裁，还是相当活跃的。所以当黄存义和高群耀出现矛盾的时候，微软的选择是黄存义留下而高群耀离开。尽管后来我们从高群耀的自述中得知，2001年底北京政府采购案微软落马这件大事，当时被认为是高群耀微软生涯的一大败笔，其实正是因为黄存义的大中华区从中插手干预，而黄的团队在能力上存在不足，做事也不够专业造成的。尽管如此，高群耀还是被微软弃卒了。但是唐骏比高群耀强势得多，他身后还有罗麦克的强力支持。因此在唐骏执政期间，黄存义在公众面前的露面越来越少。随着唐骏的业绩日益好看，大中华区总裁的这个职位，慢慢地被视作是一个闲职。
第七章 人事变动突如其来（7）
即便是个闲职，也毕竟是压在唐骏头上的一座大山。将强帅弱的关系从来都不能长久。唐黄二人的权力之争，这在微软的亚太区，已经是公开的秘密，只是还没有人公开把这件事当作一件大事，提交到鲍尔默的桌面上。
最后完成这项工作的，是当时的微软全球副总裁李开复。李开复卸任微软中国研究院院长，回美国总部任全球副总裁。他的工作重点是在搜索引擎上。微软内部人士透露说，当时比尔？盖茨问李开复微软是不是应该做搜索引擎，李开复回答说，再走Google的方向已经晚了，来不及了，所以不能和Google硬拼，要做就做自然语言的搜索。比尔？盖茨相信了他，给了他一年半的时间，但是这个智能搜索引擎始终没有做起来，等到再回头走老路，已经晚了两年的时间。在这一点上，比尔？盖茨可能会有一些失望。
在这个时候，有微软中国的员工给李开复写邮件，谈起了唐骏和黄存义的问题。于是李开复扮演了钦差大臣的角色，他来到中国，分别找唐骏和黄存义谈话，问他们对对方到底有什么意见。
唐骏说黄存义的管理方式有问题，干涉太多。而黄存义则说唐骏重要问题总是自作主张，不通过大中华区就直接做决定。还有一项重要的指控，是说唐骏在和媒体打交道的时候太高调，不符合微软总部公关部门的规定。
另外，唐骏曾经对记者说过一些公司数字，比如说微软中国销售要达到3亿美金，计划在82家分公司里做到增长率最高……黄存义认为作为一家上市公司，这些销售数字都是不能公开的。作为一个职业经理人理当知道并且遵守行业规则，为了博取媒体的欢心而随口说出这些数字，是不职业的行为。至于82家分公司增长率最高云云，除了引起其他分公司的不满和制造微软中国好大喜功的形象之外，毫无益处。
李开复将两个人的意见都分别记录下来，回到美国写成报告交给鲍尔默，告诉他现在微软大中华区和中国区出了很大的问题，任由事态继续恶化下去，将产生非常不利的影响。同时，微软中国区的几名员工也直接给鲍尔默写信，除了陈述正在发生的高层矛盾之外，更表明微软大中华区需要一个懂技术、深谙微软文化、了解中国国情和市场、和中国政府具有良好关系，更具有协调能力和卓越管理能力的领导者。
第七章 人事变动突如其来（8）
鲍尔默终于认真考虑了这个问题。这时候摆在他面前的最佳选择，似乎只有一个人选，李开复。但是他犹豫了，之后他询问了亚太区总裁罗麦克的意见。由李开复来担任微软大中华区总裁，合适吗？罗麦克在担任微软大中华区总裁的时候，李开复是微软研究院院长，罗给出了否定的答案。于是微软又开始撒网，从外部寻找力量来填补这个位置。最后他们选择了陈永正，摩托罗拉大中华区总裁，台湾人。一个让摩托罗拉穿着唐装跳舞的出色的职业经理人。
黄存义现在仍然在微软大中华区任职，担任一个普通的部门经理的职位。而李开复在两年后投入搜索引擎霸主Google的怀抱，他的举动曾经激怒微软，将李开复和Google一起告上法庭，认为他的做法违反了竞业禁止协议。而李开复则对媒体说，只有Google，能够点燃起他重返中国的激情。现在我们知道，早在2003年，李开复差一点就以另外一种方式回到中国。
谁是陈永正？
2003年8月8日，已经有媒体得到消息说，摩托罗拉的陈永正将出任微软大中华区总裁，一时业界哗然，纷纷以《微软中国高层再度地震》、《微软再陷人事漩涡》等标题将此事推上头条新闻。事实上，从2003年6月开始，微软的组织架构调整和一系列人事变动，已经让媒体对微软的动向相当敏感。
据说，故事的开始是这样的。2001年，微软首席执行官鲍尔默在飞机上看到通用电器前董事长杰克？韦尔奇的自传，对韦尔奇将通用电器重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。鲍尔默因此深受启发，决定要对微软进行一番同样的重组，此后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软的组织架构进行调整。2003年开始正式动手术，一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们各自的客户市场竞争环境来做很快的调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东