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那是不是所有的行业都只有特殊性而没有共性呢？
答案是否！
在我们看来，所有行业70％的特征都是一样的，只有30％的特征才可能是个性的！
因此，锻炼通过表象看本质能力的关键就在于必须紧紧把握企业管理的根本性规律，结合西方企业发
展历史与中国企业的发展轨迹，以70％的共性来看待30％的个性，才不至于陷入行业特性的沼泽。不要
为了个性而个性，没有共性，哪来的个性？
在70％共性的指导下处理30％的个性问题
不同的行业都会强调各自的特殊性。其实，只要是企业，面临的绝大部分问题都是企业的共性问题。
所有的企业在经营过程中所遇到的问题有70％是一样的，只有30％的问题才可能是差异化的。我们重点
解决的是30％的差异化问题，而70％的共性问题是必须解决的。
站在70％的角度看30％，问题将不再是问题；站在30％的角度看70％，那么问题就是问题。
例如钻石行业是资源导向型行业，因为每一颗钻石都是独一无二的、天然的，从事钻石行业需要极其
丰富的经验。我们有个具有十多年历史的钻石客户就是这样的行家。正如我们所预料的，客户经常会
在与咨询公司前期的商务谈判中一再强调本行业的与众不同。而事实上，只要抓住钻石行业是资源导
向型行业的基本规律，抓住战略的基本出发点，那么问题就好解决了。
当我们面对每一个新客户的时候，都会遇到同样的问题：是否配备有行业背景的咨询顾问？是否有该
行业的咨询成功案例？很多MBA也在谈论做咨询项目时行业背景的重要性。他们简单地认为，做电力
行业企业就应配备电力行业工作背景的咨询顾问，做快速消费品就应该配备有快速消费品从业经验的
咨询顾问。
我们换个角度考虑：中国企业目前的发展状况，具有行业咨询成功经验是否是该项目成功的必要且充
分条件？我们认为，其既非必要条件，也非充分条件，关键在于能否以正确而又灵活的咨询思路、本
着从客户根本利益的角度出发去主导客户、主导项目运作。
再回过头看企业管理人员对于咨询顾问行业熟悉程度的要求。我们认为这里有个度的问题，专业的咨
询顾问应该把握得住自己专业的咨询思维和分析方法，而对于行业的熟悉程度当以了解为限。对咨询
顾问来说，他们只要做到能分析国内外同业竞争对手的成功经验、捕捉行业的基本特性、把握所处行
业应具备的战略思维方向就可以了。
处于共同经济环境中的中国企业具有共同的管理缺陷；处于全球化经济环境中的全球企业，都面临着
许多需要共同面对的问题；任何企业管理者，都必须遵循共同的经济规律。我们理解客户公司管理人
员追求企业个性的心情，然而，企业的个性是建筑在70％的共性基础上的。
整合行业信息
整合行业信息，是咨询顾问能够快速进入某行业的理由。
如果咨询顾问只靠自己的能力学习新行业知识，无论他多么聪明，也不可能在短短的三四个月内将一
个行业了解透彻，因此，如何整合行业的信息资源是咨询顾问迅速掌握行业情况的先决条件。
对于咨询公司来说，客户公司中的每一个员工都是老师。通过访谈、调研、讨论、头脑风暴会等各种
形式，加上对行业各种专家的访谈与沟通，咨询顾问们可以在最短的时间内掌握到行业最关键的信息。
80％的信息集中在20％的问题上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解20％决定行业发展
的关键信息就可以了。
因此咨询顾问一定要在培养跳出问题看问题的宏观掌控能力的基础上快速提升自己的学习能力。咨询
客户涉及多个行业，这需要咨询顾问能在短时间内学习新的行业关键知识；只从事某一行业的咨询顾
问，其视野是狭窄的，而且也极易形成思维惯性与惰性，也无法从其他行业的发展中汲取可用的经验
为自己所用，形成不了咨询顾问与行业企业管理者之间真正的价值区别。
有的咨询顾问一进入客户公司，便忙着搜集相关的行业资料，并且坚持说只有成为一个行家里手，才
能做好这个咨询项目；结果，他陷入了怪圈，变成和客户公司的经理人一样关心细节问题，关心微观
问题，而应做项目报告的本职工作却是一团乱麻，甚至连客户的部门经理都比他明白。
咨询项目的成功实施是咨询公司团队与客户公司团队共同努力的结果，不可能是单方的行为结果。在
这个过程中，咨询公司的团队应该起着主导的作用，在涉及行业经验方面则可以向客户专家学习。对
于客户来说，他们需要的是管理专家为他们做管理咨询，不需要行业专家帮他们做行业咨询。
站在行业专家的肩膀上，运用正确的咨询思维作导向，整合行业专家丰富的实践经验，在此基础上提
出适合该行业的方案才是咨询公司正确的选择。
在某一个战略规划研讨会上，当客户公司的高管人员对于咨询公司方案沟通稿中提及的行业专业术语
纠缠不清、并没有为报告总体框架中提出的对于企业未来发展的新思路激荡头脑时，企业人员并没有
清楚地认识到双方的优势：咨询团队胜在咨询实操的结构化思维模式，而客户团队则胜在行业经验。
行业术语怎么讲都不是问题，关键是他们应该如何借助咨询公司的力量来分析自身的企业。
工具，用一分力办十分事
很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？
其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，
那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思
维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构
化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中
不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日
常管理。
打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但是，
如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。
这就是工具的作用！
根据杠杆理论：工具的使用不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！
将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模板化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公
司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用
一分力做十分事的技能。
分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！
不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的
企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。
我们有一家客户，某一牵涉到企业战略核心的问题研究了六七年也没能解决。他们找到我们。我们为
此进行的诊断分析围绕着战略规划应考虑的几个要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。
咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思
考，并要求他们当场作出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习
惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白
了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了
几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共
同的途径来解决问题。
仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。
管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段
还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，
我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是
中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的
企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。
在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立
足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、
指导，而最好的办法就是运用管理工具。
在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者
自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工
具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。
思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题
咨询工具的本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系
统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。
战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来
源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是
企业之道，才有�