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（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。
图为3M的思高来（Scotchlite）反光板科技产品系列。
卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要可以解决某种真正的问题。创新如果不能“转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺”，3M不会有兴趣。
图7。1 3M树形分枝演变图
有趣的是，3M却不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有“制造一点、销售一点”和“采取小小的步骤”之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3M的营运根据“一个简单的原则，就是没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾。”公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的“新技”，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树；这种发芽抽技的方法在公司里人尽皆知，以致3M有时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。
3M故事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机制，可以刺激持续不断的进化式进步。例如：在这些机制的推动下，到199O年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴。
3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特·弗赖伊描述他的发明过程时说：
1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，（但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。）我想：“噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。”所以，我决定去问问……斯潘斯·西尔弗的粘胶。
西尔弗利用15％的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，“看看会有什么结果”，结果发明了不寻常的粘胶。他解释说：
发明如意贴粘胶的关键在于实验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验；要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子。
考虑过这种有点混乱的程序后，3M高级主管杰弗里·尼科尔森指出：“导引出如意贴的很多事情都很意外、”但是，如果弗赖伊所处的环境不能让他运用自己15％的时间自由地实验奇异的粘胶。他一定没有办法创造出这种产品出来。此外，要是弗赖伊和西尔弗处在不鼓励持续奋斗的环境里，要是3M看到最初的市场调查，说这种产品销售一定会失败，因而禁止他们继续推动这种疯狂的构想，如意贴也一定不会成为商品。这正是重点所在，而且是3M成功的关键：
如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。
3M刺激进步的机制
3M刺激进步的机制
与诺顿形成强烈对比
诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍（参见附录2）。3M 1902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。
但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部“恒动机器”并驾齐驱。3M逐渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。
公司规模比较
年份 3M总收入（单位：千美元） 诺顿总收入（单位：千美元） 比率：3M/诺顿
1914 264 2 734 。10
1929 5 500 20 300 。27
1943 47 2OO 131 300 。36
1956 330 807 165 200 2。0O
1966 1 152 630 310 472 3。71
1976 3 514 259 749 655 4。69
1986 8 602 000 1 107 100 7。77
1990 13 021 000 诺顿被购并 诺顿被购并
获利能力比较
资产回报率
19621986 34。36％ 17。72％ 1。94
资本回报率
1962－1986 23。22％ 11。25％ 2。06
销售回报率
1962一1986 20。27％ 9。42％ 2。15
怎么会发生这种事？和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么会丧失看似不可能超越的领先优势呢？
和3M相比，诺顿在1914－1945年间种下败因。在这段时间，3M建立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3M奋力追求进步和行动的冲力时（“试一试，而且要快！”），诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出“僵化和停滞”的特征；3M抓住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1928年，诺顿85％的销售额、9O％的获利均来自查尔斯·诺顿25年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：
我们虽然提出了研发全新产品的构想，可几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40年代末期和50年代期间3M奋勇向前，一发不可收。在3M实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1948年，3M已经多元化发展为7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3O％ ，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3M的思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3M的后尘跨入粘着剂产品事业，在 1957年推出胶带产品（落后3M 27年之久！）。但是3M的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说：“在我们公司的历史中，从来没有（像与思高牌竞争）这样惨败过。”
1962年，3M的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3M还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3M这部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2％，利润增长率为O，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：
到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。 最后，因为和3M及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3M追求多元化和进步，但和3M不同的是，诺顿主要是选择企业战略性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为
该公司“资产管理技术”的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“买进”进步，
就像《福布斯》杂志所说的：“诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。” （注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。）
的确如此，拿3M和诺顿相比、具有讽刺意味的是3M一直拥有由各种经营单位组成的“组合”，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种“组合”。3M的资产组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样），但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创造主义策略性规划专家的观点来看�