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（一）数量目标
目标要有意义，就必须是可考核的，使目标具有可考核性的最简单的方法就
是使目标量化。不能笼统地说目标就是获取利润，而应该说在2002年度，要卖出
价值两亿美元的产品（其中A 类产品4 千万美元，B 类产品6 千万美元，C 类产
品2 千万美元，D 类产品8 千万美元），获取毛利33％ ，纳税前纯利10％ ，支付
股东的股息18％ ，纳税后获取1 千万美元的利润。
生产部门主管人员的目标可能就是生产200 万个单位的产品，其直接费用为
1 亿美元，间接费用不得超过2300万美元，废料率从2。5％降低到2％，生产厂劳动
力的月流动率保持在4％以下。他的目标还可能是在2002年12月15日以前购进和安
装一定型号的生产设备，其费用不得超过300 万美元。
在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似的数量目标，甚至在包装生
产线上的主管人员也有他的数量目标。例如，他在某个月内的生产率规定为每小
时包装500 箱产品，劳动费用每箱不超过5 分钱，耗损率不得超过1％。 又如，地
区销售经理的目标可以规定为，在这个地区每月销售2 万5 千件商品，销售收入
达到75万美元，他与其属下的每个销售人员平均每天电话联系6 次。人事主管部
门经理可以有这样的部门目标，每月招聘100 名具有不同专业资历的人员，与每
个离职的雇员在离职当天会见谈话，减少人事部门的办公费4％。
（二）质量目标
遗憾得很，许多目标是不适宜用数量表示的。事实上，试图使用过多的数量
目标是危险的。因为在许多管理领域中，似是而非的那些精确的数字可能会把主
管人员引入歧途。用数字或数学来取代管理工作的倾向是很危险的。更何况，还
有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的。一个人在管理机构中所处位置
越高，为他规定的质量目标就可能越多。
质量目标大多数也是可考核的，虽然人们公认质量目标不可能像数量目标那
样准确。例如，一个负责培训的主管人员可能有个在某个时期以前拟定和执行某
个专业特点的新方案的目标。公司审计师在有关的直线主管人员的协助下，负责
在某个日期前设计出一个某一时期的可变费用的预算方案，以此来说明每月销售
量在35万美元到65万美元之间时的费用变动情况。生产部门主管人员可以把在某
一日期前制订和完成某个设备调整方案作为自己的目标。同样，研究和开发部门
主管可以有一个在某一日期前完成某种规格的新产品设计的目标。
有时候，人们认为质量目标是用“多好”的标准来衡量的，而数量目标则是
用“多少”的标准来衡量的。这种说法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会
是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办
法来提高其可考核的程度。例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有
效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法
：
（1 ）要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；
（2 ）人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在6 月30日之前在公
司内部公开；
（3 ）要求人事部门在5 月1 日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出
一个定期考察的方案，并加以执行。”
（三）预算目标和其他一些目标
人们有时争辩说，所有的主管人员确实需要一个计划和组织得都很好的预算
———并认为它会提出人们需要的所有目标。其论据是，如果预算是建立在完善
的计划工作前提条件之上，特别是以可靠的销售预测和适宜的利润水平为依据的，
那么，所有的部门主管人员所需要做的就是一项一项地去执行这个预算。
诚然，一个好的预算就像一个清楚而又准确的损益计算表和资产负债表一样，
是一个企业所做工作的数学上的概括。同样地，任何一个编制好的财务预算就是
一个“窗口”，一个有眼力的观察人员透过这个窗口可以清楚地看到主管人员的
计划和业务活动。
但是在实际工作中，需要有更多的预算。预算的数字是各种计划的综合效果，
也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出
来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的某个目标。
比如，销售部门就可以有一个在既定年度内实现2000万美元销售额的目标。
可是，要达到这个目标，必须制订类似下列的规划：拟订准确的市场研究规划；
在一定时期内开展具有某些特点的推销活动的规划；在某一特定时期内大搞具有
特色的广告招标活动的规划；专门部署和准备外勤推销力量的规划等。此外，在
上述的每一个领域中，组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计
划和目标。此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互
补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等
方面的计划。
如果没有一个可操作的由计划和目标组成的网络，预算指标本身不过是一些
愿望和猜测而已。虽然如此，没有人会愿意把执行预算的任务从主管人员的许多
目标中排除出去。
三、制订目标的要求
组织在制订自己的目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际
出发，定出合适的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远，好大喜功，使目标脱
离实际，失去应有的作用。也不能过于保守，不敢创新。就所确定的目标本身而
言，还应满足如下几点要求：
1。目标应尽量简化、简单明确，以使员工了解、掌握、这是一条基本原则，
越是总体性的目标，就应越简明。
2。目标应尽可能量化，能够用具体指标表示的应用指标表示。
3。目标应尽可能形象化，形象化的目标生动，容易深入人心，好记好理解。
同时可考核性是制定目标的关键，人们应当明确地认识到这一点。
某组织利用可考核目标来制订管理计划的工作就是一个例子。这是一个难得
的案例，它说明有许多部门主管人的目标都是质量目标。作为第一步，要求这些
主管人先提出目标。他们提出了诸如下述的一些目标，这并不使人感到意外：
（1 ）把可利用的医疗服务设施告知更多的人。
（2 ）采用的人事工作方法能招聘到和挽留住有较高才能的雇员。
（3 ）以能最有效地实现部门目标的方式来选拔和组织参谋人员。
（4 ）减少一切可能在非生产性活动中浪费的时间。
（5 ）改进和安排好工作规划。
（6 ）拟定一个数据处理人员的培训计划。
人们必须认识到，拟订可考核的目标是极其困难的，特别是在某些典型的政
府机构的部门中更是如此。然而，如果向每个部门的主管人员提出这样简单的问
题，如“在今年年末，你怎么能知道目标是否完成了呢？”或者“你的下属怎么
才能知道他什么时候能实现目标？”只要他们对这个问题略加思索，就会拟订出
完全能够考核的目标。例如，医疗部门的一般目标可以订为：
“通过一些专门的计划，使公共医疗设施的利用率在一个财政年度内提高15％
（以享受这些医疗设施的人数来计算）。这些计划可以是：
（1 ）扩充3 个分散的医疗诊所；
（2 ）在两个地区设立夜间门诊部；
（3 ）把各种预防保健设施按地区统一起来。”
每个规划都有很具体的特征和定量数据，以使这些规划对部门领导人和其下
属来说都是完全可以考核和非常有用的目标。
四、目标的作用
目标不仅是计划的前提，而且还是组织不可缺少的要素。一个组织目标明确，
深入人心，具有强大的激励作用和导向作用。有人曾做过这样一次实验。组织三
组人，让他们沿着公路向10公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫
什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果这个组刚走了
两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越
往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程
碑，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫苦，
走到3/4 的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程太远了。当有人说快
到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去
的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里
程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了5 公里之
后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了
七八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、说笑，
以驱走疲劳。最后两公里，他们的情绪越来越高，因为他们知道胜利就在眼前了。
这个实验说明，明确的、为组织成员接受的目标有极大的激励作用的，它会使人
们自觉地克服困难，努力工作。
不言而喻，用可考核的目标进行管理工作或评价主管人员的方法，反映了管
理本身的目的。如果目标不明确，管理工作就是杂乱而随意的。如果在管理工作
中找不到一个明确的目标，那么任何个人和任何集团都难以期望有效地完成任务。
五、目标的结构与层次体系
（一