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1。动机激发理论。人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。也就
是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律
性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。一般说来，当
人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能
够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活
动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人
不断地向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，
使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体
的组织目标。
2。人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性
的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影
响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要
取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的
关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管
理措施：
①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、了解
人的需要上。
②管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之
间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。
③在实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，
通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。
④管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，
在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讨论，以提高他们对总目
标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的
任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。
3。授权理论。在目标管理中，动机激发固然是促使人们努力达标的首要措施，
但如果目标订出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或个人以相应的权力，
那么仍然不能达到“自我控制”、“自主管理”的目的，即使再有能力的下级也
难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。授权必须根
据目标的需要，无目的的授权会因权力分散而以无效告终。授权以后，领导应充
分相信授权部门和个人，放手让他们工作，不应多加干涉，但仍需进行检查帮助，
加强总体协调和过程管理。下级人员在接受权力以后，要根据目标需要，充分合
理地使用上级赋予的权力，正确及时地处理目标管理中出现的问题，重大问题应
及时主动地向上级报告。
目标管理的基本特点的主要有：
①重视战略目标，强调目标成效。实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立
企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全
体员工的明确目标，并通过目标的制订、实施和评定等工作，将企业全部生产经
营活动组织起来。它特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、
手段和程序等，则由执行者自行决定。
②上下沟通，个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一种系统管理思想，
它要求以企业总目标为核心，各部门和个人围绕总目标提出各自具体的子目标，
有机地组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门的组织目标，部门又控制它
所属的个人目标。总目标和子目标互相衔接，它强调各部门和个人的子目标是为
企业总目标服务的，只要所有人都达到子目标的要求，企业总目标也就得以实现。
③既重视科学管理，又重视人的因素。目标管理融合了科学管理和行为科学
理论及方法的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说的理论，在管理方法上继
承了科学管理的原理，相互渗透，相互补充。既讲究科学的分工、协作和工作效
率，又注意发挥人的主观能动作用，让其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自
的子目标。
五、目标管理的类型
目标管理类型因对象职能、管理阶层、作业类别不同，而有所区别。
（一）“主管中心”型和“全体员工”型
根据推行目标管理的对象范围分为“主管中心”型和“全体员工”型。调查
发现，由主管实施目标管理的比重较大。当然有的是在推行初期的权宜措施，待
以后再逐渐扩大推行对象。无论是什么情况，只在管理阶层实施，就会变成没有
手脚、仅有头部的目标管理，产生不了作用。
因此，既然要推行，不妨一开始就全员推行。当然为达到这个目的，还必须
有充分的准备和共同的认识。
（二）“绩效导向”型和“能力开发”型
这个所谓“绩效导向”是以组织为主的做法。“能力开发”则以人性为主。
本来这两者是应该加以整合，才是目标管理的真面目。
所以，不管是哪一种职能，都必须努力做到两种类型合并实施，但仍要不断
调整各项职能所占的分量。一般来说，现场工作中“绩效导向”所占的分量要高，
分析工作则应偏重“能力开发”。至于管理者方面，越是上级，越需要提高绩效
导向的分量；越是下级，越需要提高能力开发的分量。
总之，应根据每一个人的职能，视情况需要来决定某一成分的比重。
（三）“业绩主导”型和“过程主导”型
目标管理的最终目的在于业绩。所以，目标管理也称为业绩管理。
但所谓业绩管理，也会令人迷惑，误认为目标管理唯业绩是问，这与以前传
统的管理方式相比，并没有不同的地方。
目标管理应该不仅追求业绩，同时应重视“过程”的管理。业绩必须作为一
种结果列出来，但业绩的实现在业绩未显现前，要重视并关注过程。
“业绩主导”型和“过程主导”型并不是对立的，没有业绩的过程是无效的
；不经过程的充分酝酿，业绩无从产生。
因此，应根据作业阶层的不同，酌情使用这两种形态。
一般来说，对管理阶层采用业绩主导型，而对一般阶层，宜采用过程主导型。
管理阶层本来就应该按其业绩接受严格的评价他们直接向业绩负责是理所当
然的。所以，必须放弃目前那种不彻底的做法。对管理者，目标管理采用业绩主
导型的做法更为妥善。
对于一般阶层而言，在要求业绩前，应致力于培养他们的能力。以前的主管，
往往把自己应负责的责任推诿给下属，而对于应培养下属能力方面，却没有给予
足够的重视。因此，对一般阶层来说，目标管理应该采用过程主导型。
（四）“个人中心”型和“小组中心”型
目标一向被认为应以个人为主设定目标，这与目标管理的发源地———美国
密切相关。因为在美国，一切组织都以个人为中心。
但观察移植到日本后的目标管理的成长情形，就会发现目标管理之树开出了
不同颜色的鲜花。日本的目标管理不只是以个人为中心，也有以小团队为中心设
定目标，而且一般认为小组方式的效果更好。当然产生这种结果的原因，与日本
企业按照集体主义行动的社会背景是大有关系的。
到底是以个人中心好，还是以小组为中心好？一般说来，在一个工作场所里，
分配给每一个人的工作，因人而异的话，就应该采取“个人中心”方式。如果分
配给小组的工作，是相同性质的话，就应该采取“小组中心”方式。
如果单纯采取以个人为中心，则过去那种互相依赖的不负责体制，就有可能
被消灭掉，进而迈向专业化的方向。如果以小组为中心，小团体的好处可以充分
发挥出来。最典型的例子，就是“无缺点小组”或“品质管理圈”等。总之，必
须考虑究竟采用哪种类型更为有效，来决定采用“个人中心”型还是“小组中心”
型。
（五）多样型和一律型
通常目标管理的管理循环周期为6 个月。
但要把循环周期一律加以固定，则是不明智的做法。
一般而言，企划、调查、研究、开发等职能，以一年为周期较为理想。相反
的，制造部门或销售第一线，可能以3 个月为周期，更符合实际。
属上级阶层的周期可以较长，属下级阶层的，则较短，这一点也值得考虑。
经济形势的变化，也应加以考虑：在安定时期，周期要放长；在危机时期，
周期要缩短。这样就可以顺应时势了。
总而言之，应该配合职能、职位和环境的情况，综合考虑管理循环周期的长
短，保持其多样性。
六、目标管理的两大特征
下面我们来讨论“根据目标进行管理”的有关思考方法。首先我们从理解目
标的重要性和性质开始，然后探讨根据目标进行管理的基本的思考方法和特征。
（一）强调“目标”的管理方式
1。自我挑战的目标
一提到目标二字，人们的脑海里马上会浮现出一系列数字。目标很容易被理
解成是一定量的基准。在日常生活中，人们自然而然地总是树立各种目标，并为
达成这些目标而不断地努力。这些目标中，有的是自己亲自设定的，而有的是他
人指定的。同时，有的是人们自己的管理目标，有的则是在他人的管制下完成的
目标。不论属于哪种情形，拥有各式各样的目标，是件很普通的事情。
一旦确定目标，就会激发人们想方设法为达成这�