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梁、广场、绿地等大多数城市基础设施当作一般产品，由政府组织生产，再由政府花钱管理，造成建设基金严重不足，设施损坏和效率不高的现象普遍存在。在市场经济条件下，我们再不能干这种傻事了。这几年，我们对煤气供应、供热等等都开始用市场机制运作，采取招标承包、拍卖经营权、出租使用权、有偿领养、出租广告权、冠名权等进行市场化运作，广泛吸引了社会资金参与投资，使投资主体多元化，收到明显成效。
努力盘活市政设施的存量资产，对于一些已建的城市基础设施项目，主要是有收益的项目，积极尝试通过转让部分经营权的方式，以资产换资金，把死钱置换成活钱。如城市的广场、道路、桥梁、公园等的冠名权，以及公用设施的养护权、出租车的经营权、小区物业管理权等都可以公开竞标，所得用于新项目建设。
二、泰安：引1亿社会资金实现厕所革命
为吸引城市公用设施建设资金，泰安市打破政府垄断，放宽市场准入，本着〃谁投资，谁受益〃的原则，出让城市公用事业、基础设施建设经营权。去年，泰安市城区沿街改造、建设公厕，政府采取土地无偿使用30年，免收一切行政性收费，各种入网费、增容费减半征收，允许同步建设1…3倍面积的商业用房等优惠政策，鼓励外资、个体私营经济参与，共吸引社会资金1亿多元，建设、改造公厕2196座，彻底改变了泰城公共厕所脏、乱、差的状况。
三、牡丹江：〃有多少事筹多少钱〃
牡丹江城建史上从〃有多少钱干多少事〃到〃有多少事筹多少钱〃的大转变，有了〃用市场的钱〃而不是〃用市长的钱〃的新思路。大规模的城建，带来了巨大的变化，多年想修未修的桥修了，多年想拓未拓的路宽了，老百姓盼望多年的城市广场、绿地、花园小区也一个个呈现眼前。
牡丹江人算了这样一笔账：建国以来全市城建投入200个亿，可经营的优良资产有30个亿，不用卖掉一半，就是卖掉1／3，一些大项目的资金就不愁了。
具体的做法是：全市公开出售租赁一批市政公用设施，目前已出售了市图书馆和22座公厕，收回资金3200万元。新曙光城市建设投资开发有限责任公司被赋予了重要的职能：一是通过出售道桥、市政设施、城市土地等所有权和使用权，置换激活存量资产，二次投入到城市建设中；二是利用国有资产量大，能够面向国内外金融市场的优势，积极争取国内外信贷指标，探索利用发行城市建设债券和股票的方法，拓宽城建增量资金渠道。
四、广州：市政管理市场化
广州正推进市政、公用事业经营管理的市场化。改变长期以来把市政、公用事业当作非生产性公益事业的观念，按照〃投资与建设相结合，建设与管理相分离，政企分开〃的改革思路，2000年12月26日召开的广州市建设工作会议提出，要确立经营城市资源的观念，创新经营管理机制，运用市场经济规律来发展市政、公用事业和维护管理城市。
逐步把市政设施和公用事业从政府的行政管理转变为产业经营、从无偿投入转变为有偿投入，实现市政、公用设施的有偿使用，逐步减少直至取消政府对公用事业的财政补贴。
要加快推进市政、园林、环卫的维护和管理体制改革。积极推行市政设施维护、园林绿化、环卫保洁的社会化、市场化、专业化管理。探索产业化发展道路，逐步放开市场，引入市场竞争机制，从政府包揽转向社会有偿服务，采用公开招标的办法，把这些维护管理作业交给专业公司去运作。积极探索占用地下、地上空间城市资源的管线、广告、停车的有偿使用管理办法。今后对户外广告的设置要由有关主管部门统一组织公开竞投经营。
五、延吉：自来水燃气市场化
2000年11月10日，延吉实业股份有限公司正式创立，发起人企业包括延吉市自来水公司、延吉市燃气公司等五家国有企业。中国证券报鲁超纲报道了这一消息。副董事长兼总裁王梁说，延吉实业资产涉及自来水、燃气、铝业、啤酒、百货，产业模式不理想，需要下一步通过资本运作置换，但现有的自来水和燃气项目却是具有垄断地位的好项目。自来水公司拥有延吉市唯一的自来水管网，市场占有率为68％，其余为企业自备井。随着城市的发展，自备井被逐步取缔，以及企业自身加强管网技改、堵漏，母体实行债转股，减员增效，自来水公司将盈利丰厚而稳定。同样燃气公司拥有延吉市唯一的燃气管网的所有权与经营权，但延吉市燃气普及率70％中，管道燃气仅占3．9％，发展潜力巨大，下一步延吉实业将通过收购几家燃气公司，介入灌装燃气市场，短期为提高效益，长期将扩大管网覆盖率，统一市场，垄断延边州的燃气供应。
以上三个项目基本上垄断了延吉市的公用事业经营，延吉实业未来将因此获得稳定而丰厚的回报。延吉实业重组创立之后，争取尽快发行B股，成为上市公司，一方面形成延吉市的品牌知名度，另一方面利用资本市场的造血功能，真正在公用事业方面形成产业优势。时机成熟之后，国有资产将置换退出，投入到城市基础环境建设中去。
六、襄樊：有期有偿，出让大桥经营权
1998年，襄樊市委、市政府决策，拍卖了长虹大桥15年经营权。仅此一举，就为城市建设筹措资金3。8亿元。同时，盘活市政公用设施的无形资产，近几年在拍卖桥名、路名、广告经营权、线路经营权等方面作了大量有益探索。
加大城市污水处理、排水、环卫设施、园林设施等方面的筹资力度，积极拓展以水养水、以园养园、以灯养灯、以厕养厕等有偿使用新形式。在园林、养护推向市场取得成功经验的基础上，逐步将环卫推向市场，变事业单位为企业化管理，对有条件的路段实行清扫、清运有偿服务，没有条件的路线积极推行道路清扫招标，精减人员，提高效率，节约费用。
襄樊市建委主任李文强还提出，要在用足用好政策方面有新突破。一方面，国家近几年对城市基础设施的投资力度加大，我们要充分把握机遇，成立工作专班，积极争取国家和省里更多的政策性投资。另一个方面，就是已有的收费政策要用足、用好。凡属国家政策允许的收费项目，要加大征收力度，坚决杜绝短收、少收、坐支和挪用，把有限的资金真正集中用于城市基础设施建设。
七、潍坊：盘活风筝会的无形资产
国际风筝会始办于1984年，十多年间为潍坊市带来了不可估量的社会效益和经济效益。它对提高潍坊知名度、促进对外开放、带动经济腾飞、促进旅游发展、振兴地方文化、做大风筝产业等方面都起到了巨大作用，〃风筝〃已成为潍坊市的〃城市名片〃。然而，由于它的办会方式明显带有计划经济的色彩，办会费用除有少量门票收入抵顶外，其余全由财政补贴和企业承担。这对正在走向市场的企业来说实在难以承受，许多企业意见很大，有的还有抵触情绪，对于政府安排的风筝会任务能逃则逃，能拖则拖。近几年来，风筝会越来越难办。
潍坊市采取〃向市场靠拢，民办官助〃的办会方式，将风筝会提到经营城市的高度来认识。《大众日报记者》刘玉普、宋学宝报道，2000年第十七届风筝会按照〃政府主办、社会参与、市场运作〃的路子，加大了市场运作力度。筹委会与江铃汽车股份有限公司达成协议，由其承作主要广告；与青州卷烟厂、将军集团达成协议，共同举办万人放飞国际风筝大赛；龙舟大赛的冠杯权则转让给了潍坊凯利公司。多家企业的自愿加盟，使风筝会惠而不费。2001年潍坊国际风筝会举行了开幕式文艺演出招标评审会，通过评审，潍坊电视台获得了承办权；潍坊音乐家协会则以486万元取得门票销售总代理权；河南汝阳杜康集团公司以240万元取得风筝会首家赞助企业宣传权。
市场化运作使政府和企业都得到了解脱，政府不必再费力劳神地去安排、督办，企业可根据自己的实际经营需要去参与。这一办会方式使潍坊国际风筝会走向了新生。
第四节 城市公共设施的经营模式
我所在的综合开发研究院，曾给一个城市作旅游规划咨询时发现，这个城市的一个风景名胜区竟由园林局、宗教局、旅游局和文物局四家在管理。这种体制下，怎么可能经营得好呢？
条块分割，是迄今我国城市公共经济实行的管理模式，水、电、气、热、通讯、道路分属不同的行政管理部门。其中邮电、通讯、电力等实行条条管理，地方政府几乎没有任何管理权；水、气、热、道路等以块块管理为主，立项、计划权等集中在城市建设行政主管部门。政府作为垄断经营者，把公共产品的生产任务和公共服务的提供任务，垄断性地分配给公营企业，如指定的自来水公司、独家环保队等。
在公路、桥梁、路灯、公园等公共领域都有一个自上而下、上下对口的庞大行政网络，统一下辖各自领域里众多的专业性公营企业，如电业局下辖从变电所到供电所全套的维修服务专门企业。这些行政网络垄断了整个行业的经营活动，〃建管一体、养管一体、管修一体〃，其他经营主体很难介入。它们自然就没有了外部竞争压力，结果是公营企业整体运营成本高、质量水平低、经营管理效率低。
在日本公共设施的经营方式中，有一种〃公设民营〃的委托方式。即是指场馆作为城市公共设施建设，建成之后委托民间单位负责管理、经营。庞大的建设费用由财政承担，而经营工作则委托有能力的民间单位来承担，这种办法已成为日本城市公共设施运行的一种模式。
在美国，吸引民间企业经营公共设施，甚至在一些政府专门的