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一种明智的举措？”
7。测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度有无
差距？”
8。言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各
位对我先前所提及的加班费调整幅度还有什么意见？”
□问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。
问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
1。封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复（“是”或“否”）
的问句。例如“上星期你告假几小时？”、“你是否认为现状非改变不可？”、
“你第一次发现这种问题是在什么时候？”等。封闭式问句可使发问者获得
特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并不需要太多的思索功夫即能给
予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“你昨天迟到早
退了没有？”。
2。开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句
通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前
的工作表现有什么看法？”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后
果？”“你对于下个月的生产目标有什么意见？”等。开放式问句因为不限
定答复范畴，故可使对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者的立
场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
3。澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以使其证实或补充原
先的答复的一种问句，例如：“你刚刚说你在
自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自
己的部门？”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基
础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
4。探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举
例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可
否告诉我一两个具体的实例？”“我担心我并不完全领会你的
意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释？”探
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索式问句不但可以发掘较充分的信息，而且可以显示发问者对对话者的
信息重视。
5。含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种
问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不
知你对股长的意见有什么看法？”。含第三者意见的问句中的第三者，
如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大
影响力；反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问
句可能引起对话者反感。
6。强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并使对话者在窄小范围内
从事选择的问句。例如 “你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服
务？”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服
务承诺。这一类问句最足以显示发问者做横跋扈态度。
7。多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把张得功与李得
胜的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下？”这一类问句
因含过多主题，而时时使对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都
认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能使对话者
作有效的掌握。
8。对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案
的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对？”“有同情
心的人都会捐款救助张家，你会反对这种善举吗？”。这一类问句几乎让对
话者毫无选择余地地按发问者所设计的答案作为答复。
□发问时应注意的事项
1。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问
的主要内容，将有助于发问效率的提高与发问效能的发挥。
2。多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封
闭式问句”、“含第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫
选择式问句”与“多种式问句”。
3。注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时
候才发问。
4。按平常对话的速度发问。太急速的发问容易使对话者认为主席不耐
烦，或保持审问态度：太缓慢的发问容易使对话者感到沉闷无聊。
5。主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为
这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
6。必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，
向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可
能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫
发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，
使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然
后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，
这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
7。主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当
的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
8。所有的问题都必须环绕一个中心主题。
9。主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省
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沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问
题的答案。
1O。主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个
好处：第一，可使与会者按同一思路提供答复；第二，可使与会者确切了解，
他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。
11。主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复
者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一，设法先搞清楚
问题的内涵；第二，思索问题的答案；第三，对答案给予适当的措辞；第四，
考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来
都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段
的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不
应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者
的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将
发出的问题扼要地写在黑板上或白纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的
内涵，二来可使答复者从容构思
答案。
12。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透
过身体语言 （例如：颔首、微笑）或口头语言（例如：嗯！是的！）
表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白纸
上，表示欢迎。
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五、会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应
适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时
间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好！散会。”
以这类方式结束会议含有两种缺陷：
1。倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定
的时间结束。
2。主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而
这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开
会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会
议作总结。在任何一场会议里，使与会者印象最深刻的，便是会议结束前几
分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵
盖下列四项：
1。复述这次会议的目标。
2。总结这次会议所取得的成果。
3。多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。
4。必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成
就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
1。评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会
议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是
为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶尔在会议结束后以不记名式的问
卷，让与会者评 估会议的成败；甚至主席也可以偶尔邀请观察
员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面
的单独评估可能均含某一�