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难。
（3）协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。
（4）提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所
获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定
期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；
企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售
提供依据。
（5）与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产
品供应、市场开发、帐务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企
业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议
定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企
业要考虑再给与一定的补助。另方面，可在组织方面与中间商进一步加强合
作，把生产者和中间商双方在要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理
的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，
由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划
以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销
售系统的一员，可以从中获利。
□对海外经销商的激励
在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因
素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易
因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。
调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销
商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优
势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性
受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见下表。
表
7。3对经销商的激励方法一览表
相互交流方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶助方面的激励
1．向经销商提供最新产品
2．定期的私人接触
3．定期的信息交流
4．经营磋商
1．对经销商的困难表示理解
2．经营交换意见
3．一起进行计划工作
4．承担长期责任
5．安排经销商会议
1．提供销售人员以加强销售队伍
2．提供广告和促销方面的支持
3．培训其推销人员
4．提供市场调研信息
5．融资支持
□激励渠道成员的方法实例
（1）天琼（Timken）公司（滚珠轴承）着令其销售代表对配销商包括其
总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。
（2）施奎亚·D（Square D）公司（断路器、配电盘）着令其销售代表
用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。
（3）杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问
题和趋向。
（4）戴伊可（Dayco）公司（工程用塑料和橡胶制品）实行每年一次为
期一周的休养周制度，由。。 20个配销商的年轻高级管理人员和。。 20个戴伊可公
司的年轻高级管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强互相联
系。
（5）派克·汉尼芬（Parker Hannlfin）公司（液压动力产品）每年一
次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公
司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报有关新产品和用途的情况。该公
司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。
（6）柴雅利（Cherry）电器产品公司（电气开关和电子键盘乐器）指派
一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还
专门批定两名内部销售人员负责与每一配销商进行电话联系，以便建立迅速
反应系统。
以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方
法。
四、评估渠道成员
四、评估渠道成员
如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，
就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与
覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法；对企业促销
与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售配额，
以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期列出各中间商的销售额，并
依销售额大小排出选择名次。这样可促使后进的中间商为了自己的荣誉而奋
力上进；也可促进先进的中间商努力保持己有的荣誉，百尺竿头，更进一步。
需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，
而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生
产者的产品大类在各中间商的全部货色搭配中的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并
以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间
商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可
能会发现一些可原谅的因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去；
主力推销员的失去或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制
造商就不应因这些因素而对经销商采取任何征罚措施。
第一种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的
配额相比较。即在销售期过后，根据中间商实际销售额与其潜在销售额的比
率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集
中于那些未达既定比率的中间商。
下面简要介绍一下对海外经销商的评估。
出口商为了让海外经销商充分了解其产品，提高经销商的经营管理能
力，往往对他们进行培训，包括：①产品知识培训；②有关本企业知识的培
训；③反馈信息技能的培训；④推销技能培训；⑤市场调查技能培训；⑥营
销管理技能培训；⑦财务管理技能培训；⑧人事管理技能培训。
对海外经销商的评估是渠道管理的一个重要组成部分，它对聘用或解雇
经销商的决策有决定性影响，同时也直接指导着对经销商的训练、激励以及
整个渠道计划工作，通过评估，出口企业可以了解经销商是否按照规定计划
执行营角战略，并对执行中的偏差加以修正。
西方出口商大都每一年对其经销商评估一次，评估标准有：①销售量；
②开辟的新业务；③承担责任的情况；④销售金额；⑤为推动销售而投入的
资源；⑥市场信息的反馈；⑦向公众介绍新产品的情况；⑧向顾客提供服务
的情况；⑨该经销商为本企业赚了多少钱，花了多少钱？⑩其他。
在所有上述
10项评估指标中，销售量、开辟的新业务，和承担责任的情
况是
3个最重要的指标，它们反映了该经销商发展业务的能力、覆行合同的
情况。
五、渠道改进决策
五、渠道改进决策
某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降
低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：①主要品牌已
通过折扣商店销售；②更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方
式出售；③建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；
④越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；⑤唯一顽强存
在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市来购买。无
疑，上述渠道变化执必迫使制造商时时考察各种可能的渠道策略，并做必要
的修正与改进。
企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上
看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层
次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的市场渠道；在企业系统计划
阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
□增加或减少某些渠道成员
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这
种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这佯一个问题，即增
加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同
一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，
在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影
响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售
额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在
既定时间内完成销售配额的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是
难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期
发现有
5％的经销商年销售量在
3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销
商所提供的各种服务成本己远远高于
3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如
果取消消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取
消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费
用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；
由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的
其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据
增量分析�