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么意思？就是各自找寻适合自己的原料供货商。这样做有什么不好？当然就是议价能力的问题了。这是再简单不过的道理：两个人把订单集中到一起才去买，获得的购买条件肯定比自己一个人去议价好。知道这个道理之后你会怎样做？
齐心就选择了将采购的流程从工厂中剥离出来。在2007年中，齐心把各个工厂的采购部分整合给旗下的深圳总部观澜文具厂。从此采购与生产部分作出了分工：由观澜文具厂设计研发和接受客户订单，在总部规定的营销政策和价格体系之下，根据订单情况安排采购计划和生产计划，对汕头齐心和齐心商用设备下达委托加工订单。即是汕头齐心和齐心商用设备现在已经变成齐心整个产业链中内部的OEM，只负责生产，接订单和采购原料都由观澜总部一手包办。
这样做好处就大了，总部不但整合了订单处理的环节，还可以中央处理采购的过程，一次购买两家工厂所需要的物料，数量大的时候自然就有更大的议价能力了。集体采购是齐心控制采购成本的第一个方法。当然这样做是有代价的，因为采购和生产两部分分开了，采购总部必须要密切留意工厂是否有足够的原料，所以工厂与总部之间的信息互通就变得很重要了。就此，齐心在2010年1月21日正式宣布斥资500万成立“上海齐心信息科技有限公司”，务求巩固内部的信息科技的互通。
为了进一步控制和原料采购商的议价能力，齐心也尝试过更多不同的原料供货商取货，不让一两家供货商垄断齐心的原料供应。措施实施后，公司最大五名（以采购金额排行）供货商占全公司采购额的比重由2008年的38。67％大幅降至2009年的25。39％。
6。齐心的方法二：品牌的研发制造和集成供应的结合
让我们先看看齐心如何在文具制造环节巩固自己的品牌。记得齐心怎样照顾文件生命周期，怎样实践大办公吗？就是向客户提供文件生命周期中所有要用的文具产品。这就代表齐心要一手包办所有的文具生产吗？答案当然不是。因为这样做不但需要更大的工厂和更多的人手，更重要的是不是每一种文具毛利率都高。
由此可见，齐心首先专注研发并直接生产文件管理用品例如活页夹、碎纸机这些比较高端而且在市场占有率较高的文具产品。从2006年至2008年的数据可见，齐心的文件管理用品分别为11％、12％、13。1％，市场占有率居国内同行前列，其中，高档文件夹市场占有率约30％，居行业第一名。专注发展这些产品，能逐渐扩大市场占有率，更能巩固品牌。
因此，齐心投入每年大约占主营业务收入1。3％的研发费用于产品研发上，用于改良产品的设计、质量、功能，并设立了文件管理用品、OA设备、综合产品研发部门，围绕“大办公”不断推出新产品，在2006年、2007年、2008年分别推出119、138、178个新项目。研发保障了公司产品不断地推陈出新，品牌价值则成为公司持续发展的内在动力。同时，制造这些核心产品为齐心带来了丰厚的利润，从制造品牌核心产品所得之收入占齐心总收入超过一半，而且这项收入从2006年约2000万元升至2008年约3400万元，毛利从2006年只有23％升至2008年30％。利润的提升有助于平衡公司不断发展而日益增加的成本。
另一方面，齐心釆取集成供货商模式向OEM、ODM下达订单采购其他自己没有生产的、利润不高的、比较低端的文具，然后再做品牌整合；目的就是扩大它的产品的“广度”，使产品涵盖文件的生命周期，完善齐心的“全产品线”及贯彻“大办公”理念。我们可以看到从2006年的14。14％、2007年的19。68％到2008年的25。03％，集成供应所得之收入占总体收入不断上升，可见齐心这种模式所占的份额正在逐年提高。这种集成供应的模式节省了为了生产较低端的文具的资源，更能把资源分配到研发核心产品。另外，齐心文具的品牌规模及销售渠道（我们会随后再讨论）使齐心增加了谈判筹码，提高了议价能力，节约了采购的成本。集成供应的毛利率从2006年的16。61％增至2008年的19。51％，盈利水平不断上升。
从齐心在文具制造中不断整合，由文具制造企业，通过研发、制造较高端的产品，又向OEM/ODM采购自己没有生产的低端的文具，变成一家品牌制造商和集成供货商的结合文具企业，不但让自己利润增加、成本减少，而且更完善自己大办公的理念，为企业客户提供一站式的文具产品供应。
7。齐心的方法三：营销渠道扁平化
看完了齐心如何在生产文具的环节节省成本之后，我们再来看看齐心在分销网络如何节省成本。齐心的分销网络大概可以分成两级（见图2…7）。
图左边的渠道是不是很眼熟？因为它是70％文具企业会做的事，也就是自己生产，然后把文具卖给批发商、零售商，最终到顾客的手中。这种手法不但是与批发商及零售商分摊了利润，顾客的意见及市场动向（例如哪种文具最受欢迎）你更不会知道，只能靠评估。运气不好的文具企业更会遇上一些强如沃尔玛或家乐福的大型零售连锁店。它们“天天低价”的背后其实就是借它的影响力把你们文具生产商的利润都压到最低。要避免这些情况发生，就必须开辟另外的销售渠道。
图2…7 齐心文具分销网络
那齐心在做什么呢，它早在2005年已经开始减少分销商的数目，使分销渠道占总销售额的比例由2006年的74。07％降至2009年的57。33％。分销商减少了，那业务增长的推动力在哪里？就是在于增加第二级渠道的营销份额。
二级渠道就是直销，你看图右边的渠道就会明白扁平化是什么意思。其实就是把会将利润吸干的中间人都消灭掉，这条渠道比第一级的就扁平好多了。从齐心文具的销售费用我们可以看到营销代表差旅费在三年内增加了170％，是因为他们很注重上门直销的概念，上门直销多了，差旅费自然就会多。这就是转用直销的代价。但这样的好处是不用给下游的分销商压价，分摊自己利润。从齐心的财政报表，我们可以看到显著的成效。2006年的财政年度，齐心的整体营业利润为3700多万元（毛利率为16。61％），但是，单单是2009年度的上半年，齐心的整体营业利润已超过4000万元（毛利率为19。71％）。办公室是直销的最大客户，其毛利率亦由2006年的18。30％增加到2009年的23。63％。除了利润增加以外，顾客的要求也可以让你更清楚把握，从而更有效地创造品牌。
8。齐心的方法四：无缝营销策略
无缝营销策略其实是营销渠道扁平化的进一步体现，以减少中间人为大前提。大家想过如何与外国客户保持关系吗？齐心最初在这一方面遇到过不少困难。在2005年前它是依靠一家叫“香港新荣”的公司代理齐心文具的出口业务。为什么用香港公司？当然就是借助香港的自由经商环境、金融背景及地理位置吧。但这种关系是有代价的，又是回到中间人的问题，利润给这个中间人瓜分了。如果你是齐心你会怎样做？
没错，聪明的你一定猜得到它把这位中间人干掉了。根据扁平化的概念，齐心文具从2005年开始减少各香港新荣销售产品的金额，2007年的财政报告已再找不到经由香港新荣代理出口的数据了。
中间人消灭了，当然不代表要放弃海外市场。香港新荣没有了，取而代之的是齐心文具全资拥有的子公司，叫做“齐心亚洲”。在2007年6月正式在香港注册成立的齐心亚洲成为齐心对外国客户的“窗口”，它承接了香港新荣在外销业务中的全部职能，出口业务不再需要通过“中间人香港新荣”，利润不用给它分摊，又不会失去香港对海外营销的优势。在运输成本上升的情况下，齐心对外销售的毛利率由2006年的15。27％增加到2009年的21。58％，这就是消灭中间人的后果。
当然，除了成立子公司之外，全面收购“香港新荣”也是当时齐心文具的一个选择。但你知道境内公司收购境外公司需要办多少手续吗？你又知不知道在香港成立一家新公司平均只需大约20天时间？基于外汇管制等等明文法律上的复杂性，收购香港新荣的股权比直接在香港设立新公司复杂，所以齐心文具当时就选择了在香港另外设立齐心亚洲。
这种消灭中间人的举措在对国内的营销都可以找到。你们现在在上海会找到一家叫“上海新通文具有限公司”的，其前身叫“上海齐心有限公司”，在2005年以前是齐心文具在上海的经销商，负责齐心产品在上海及周边市场的销售，这也就是另一个站在齐心和最终客户之间的中间人，齐心文具当然不会坐视不理。所以齐心在2004年12月31日正式在上海成立全资拥有的分公司，负责公司产品在上海市场的销售，2008年的财务报告已再也找不到齐心文具与上海新通文具有限公司有任何生意往来。
销售网进行了扁平化不但使工作伙伴的概念变得可行，降低成本，增强价格的竞争力，对文具供货商要成为企业的工作伙伴也有密切关系，主要是在沟通方面，一般的文具公司都是把自己的产品交给特卖场或零售商去卖，令文具公司和客户隔了一重又一重的经销商。客户对产品的意见根本回不到文具公司。齐心的销售网扁平化后客户（即是企业）与齐心文具的距离近了很多。齐心文具不但可以从销售额的数据中得到所需数据，更可以绕过中间人直接了解顾客的需要；顾客对产品有什么意见，也可以直接与齐心文具沟通。有效的沟通令企业能买到它最想要买的东西，因为最清楚企业的就是企业自己！这种直接简单的沟通促成了企业与齐心文具工作伙伴的关系。
各位文具企业请记住，知道要成为企业工作伙伴只是成功的第一步，只是�