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工业的LED照明技术竞争力一直居全球首位。日亚化学无疑是拥有LED专利最多的公司，仅2002年之前，日亚凭借1991年至2001年间，取得了从LED外延和芯片到封装制造的74件基本专利，几乎涵盖了整个过程的技术及相关原材料，在LED领域具有绝对垄断地位。正是因为有了核心技术，日亚才可以在全球范围内主动出击对手，将技术权力紧握手中。
独霸技术受挫，尝试通过发动全球专利诉讼战解决问题。首先，向不满日亚化学对技术人员的待遇而出走的立业功臣中村修二提起了以涉嫌泄露企业机密为由的一纸诉讼。反而被中村修二提起了专利权不属于职务发明的确权之诉。如果诉讼成功，日亚化学捍卫已久的领头位置将从根本上受到动摇。
同时，由于该发明重大，在学术界被认为是可竞争诺贝尔奖的基本发明，全球竞争十分激烈。表3…1是截至2009年年初的全球LED专利诉讼的初步统计，共59个案件。整理中可以看出，日亚化学发起的专利诉讼案几乎占全球所有诉讼的60％！在与国内对手丰田合成开战的同时，日亚化学还同韩国的首尔半导体，以及远在美国的CREE公司争斗。2001年对日亚化学而言可谓流年不利。2000年前日亚化学的专利诉讼官司基本上无往不胜，但2001年起日亚在专利诉讼方面遭到一连串挫败。好斗的日亚化学不惜一切代价，试图垄断技术来统领LED行业，毅然拒绝将该专利开放或授权给其他任何的厂商。
表3…1 全球LED专利诉讼调查初步统计
厂商
原告
被告
案件/专利数
日亚化学
（Nichia）
Nichia
首尔
11案/17件专利
Nichia
其他厂商
22案/40件专利
其他厂商
Nichia
3案/4件专利
合计
36案/61件专利
首尔半导体
（Seoul Semi conductor）
首尔
Nichia
3案/3件专利
其他厂商
首尔
3案/3件专利
合计
6案/6件专利
中国台湾LED厂商
国外厂商
中国台湾厂商
12案/15件专利
中国台湾厂商
中国台湾厂商
5案/6件专利
合计
17案/21件专利
数据源：科技政策研究与信息中心——科技产业信息室整理，2009/01。
唯有通过集权构筑行业壁垒、分权培养广阔市场才能长治久安。随着各家专利数目增多，专利诉讼的手段逐渐失效。
如此不仅诉讼时间长，还消耗财力。仅凭日亚化学一己独断技术，无法有效构筑行业壁垒，更无法推广技术培养市场。所以，受挫的日亚化学在2002年及时改变了策略，开始不断与竞争对手丰田合成、CREE、飞利浦和欧司朗等公司达成一系列专利交叉许可协议，形成专利池和产业技术联盟，合力构筑壁垒，提高门坎。另一方面，面对迅速崛起的中下游封装制造企业，日亚化学一改此前不授权多诉讼的策略，转而下放专利，授权进行生产。利用别人的产能优势开拓市场。图3…22是目前日亚化学在全球范围内的专利授权情况。图中双箭头所指的即为与日亚化学交叉授权的厂商。单箭头所指的即为被日亚化学直接授权专利的企业。
图3…22 日亚化学与全球主要LED企业授权情况
4。失败者住友化工的启示——独裁者寡助
技术独裁走到黑，从行业领先到销声匿迹。此前，日亚和住友分别代表白光LED照明两大主流技术——氮化镓和硒化锌。总体技术各有千秋，不分高下。先来大致了解一下当时的两种技术。目前主要的商品化做法源自日亚化学的技术。以氮化镓芯片发蓝光，钇铝石榴石（Yttrium Aluminium Garnet，简称YAG）荧光粉受此蓝光激发后发出黄色光。如图3…23所示，蓝光LED芯片安装在碗形反射腔中，覆盖以混有钇铝石榴石焚光粉的树脂薄层。LED芯片发出的蓝光部分被荧光粉吸收，另一部分蓝光与荧光粉发出的黄光混合，从而得到白光。第二种是日本住友电工开发的以硒化锌为材料的白光LED，不同于日亚化学利用荧光粉进行颜色合成。图3…24中，由薄膜层发出的蓝光和在基板上激发出的黄光混色成白光。LED开发基础在于蓝光技术，而目前在蓝光LED技术方面仍以日亚化学领先，日亚拥有众多专利权。但曾经被众人看好的硒化锌技术却销声匿迹了，为什么呢？
图3 …23 日亚化学的白光LED技术
图3…24 住友化工的白光LED技术
技术封闭带来技术的狭隘落后。很可惜，没有找到任何关于住友开放或合作白光技术的信息，在LED核心利益团体内也难寻其踪影。目前，住友技术的发光效率巳低于日亚化学，其现在的白光LED也大部分基于日亚化学的技术，基本放弃了自己的照明技术。2003年，与台湾资本市场上的明星博达科技合资成立博达光电。但是，2004年爆出博达通过此类技术掏空手段造假财务报表，住友成为其在资本市场圈钱的工具，轰动一时，被称为台湾版“安然事件”。住友白光LED技术最后的结局竟然被当成一场骗局的幌子。
5。小结
曰亚化学和住友化工的案例启示我们，唯通过集权和分权的平衡，最大化技术带来的效用，才是照明行业成功之道。任凭多先进的技术，若抱死不放，终将会被市场淘汰。但技术能力却又是闯荡江湖、创造市场的源泉。只有拥有了核心技术，方能够拥有以集权手段维护行业地位、以分权手段扩大市场的能力。对于竞争对手或能力互补的公司，积极采取交互授权和特许授权的合作方式，以此提高自身的市场反应能力，并集中资源来开发更先进技术，从而巩固技术基础。同时，通过战略联盟有效构筑行业壁垒，阻止新进入者的产生。最后，借助技术的开放，使自己的技术获得更多应用，面对更多客户，从而获得更广阔的市场。
三、欧普和雷士：旁门左道
野蛮生长出来的中国照明企业。雷士和欧普照明是很有代表性的比较正规的中国照明企业。雷士照明首创商用照明概念，欧普照明专注于家用照明，尤其是吸顶灯市场的开发，通过圈地细分市场，广挖销售渠道以及突出品牌以区别自己和
草莽商家。但是雷士和欧普所代表的中国照明企业普遍出生于杂乱的建材市场和国外大厂的贴牌生产（OEM），在缺乏资金又缺乏技术，一直在求生压力下成长的企业家以及他们的所创建的企业，都会不自觉地选择短平快的主攻市场的经营模式。技术路线这种投入巨大、回报甚慢而且充满风险的道路，是第一代创业的中国企业家不会去尝试的。但是，中国企业家普遍具有的开拓市场能力，使得中国照明企业在发掘下游销售渠道方面炉火纯青，在短短几年时间里，在中国照明市场占有一席之地。从图3…25来看，2006年的国内销售额排名中，雷士和欧普仅次于飞利浦，甚至高于GE。以至于后来GE都要依靠雷士的销售渠道进行自己在中国本土的发展。
图3…25 2006年国内厂家销售额
1。雷士：营销渠道特色突出
雷士照明成立于1998年12月，由贴牌出身，专注于筒灯和射灯这两个技术不高的细分市场，如此便于打出自己的品牌，被大众熟悉。1999年，雷士首创了品牌店的营销模式。何谓品牌店？就是类似样板房那样给予消费者以实地体验的销售门面，灯具的效果要在周围环境的配合下才能表现出来。有别于其他满屋灯泡的专卖店，雷士的品牌店就是让消费者感受灯光的消费体验。此外通过补贴经销商换取对加盟店的控制，以激发更多经销商参与开店，广撒雷士品牌店的网络。
这样的专卖店形式迅速成为新的销售风尚（这也说明了为什么做市场容易被模仿）。雷士在2002年的时候又开创隐性渠道，与设计师合作，通过业内专业设计师将自己的产品整体推销出去。这一系列的做法，都是为了达到构建渔网式的销售点，渠道扩张的成效在较短时间内可以显现。
雷士把主要精力放在渠道开拓上面，而它的生产却大部外包出去，只要保证自己的质量不弱于竞争对手，使用飞利浦等大厂在中国的代工厂即可。因为照明行业是技术要求极高的行业，要想在产品技术生产上做出成绩，对于雷士这样的企业来讲，谈何容易？倒不如节约资源走自己熟悉的市场道路，量力而行旦成效易显。
2。欧普：扎根吸顶灯细分市场
欧普在1998年开始开拓吸顶灯细分市场的，以吸顶灯来开拓家居照明市场。在选择主打吸顶灯之前，欧普也走了一些弯路。在其诞生之初，欧普徘徊于低端市场的红海内打价格战。市场上什么灯好卖，就做什么灯。但是如此盲目地随波逐流，企业很难做强做大。
“春江水暖鸭先知”，长期经营中国本土市场的欧普发现吸顶灯是一个未来很有潜力的细分市场，而巨头又由于对市场的不敏感而留出了空间。图3…M中就是帮助欧普发迹的吸顶灯。新世纪中国房地产市场的蓬勃发展为照明市场带来庞大的需求量，仅北京一地一年就有超过3亿元的需求，同时当时利润率高，没什么技术壁垒，所以决定专攻吸顶灯，将其做精来建立自己的品牌，脱离作坊阶段。随后扩张生产规模，广泛培植在全国范围内的销售网点。
从下游突围成功细分市场让欧普成为中国照明行业的领头羊，但是技术的瓶颈始终限制它们进一步发展，从目前欧普的新产品布局和发展理念来看，很明显处于一种徘徊于产业链下游的迷惘阶段。
3。小结
雷士和欧普照明都没有高端的技术基础，所以根本谈不上技术的集权和分权及其平衡，所以不能有所超越，仍然在照明产业链的下游徘徊，若想进一步晋级突围，光靠销售渠道的拓展是不可能的。那么可不可以将现有市场优势转化为技术实力呢？这便回到了“市场换技术”的老笑话上了。在这一问题上，佛山照明通过和欧司朗的合作引入高端技术，欧司朗用6。79亿元人民币成为佛山照明第一�