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中兴通讯的融合所以见效，归功于它们每一个不同的生命周期。在交换及
接入中，利润由成长期开始，渐渐踏入成熟期，跟随着短暂的衰退，但产品得以
改良，而利润亦得以回升；移动通讯方面，可见一直上升的趋势，乃成长的阶段；
而数据及光通讯则有更大的波幅，为成长至成熟期；最后，中兴的移动终端是导
入至成长期。
将以上的利润线加起来，便得出中兴的逐年利润分布图（图4），明显见
到虽然个别产品生命周期有异，但中兴能选择出适当的产品来作融合，将利润的
波动转化为平稳的原动力，令整体的生命周期融合起来，产生互补，充分发挥公
司优势，达至公司利润稳步上扬。
侧向整合之整合
中兴通讯经营多个业务，达致技术互相渗透，生命周期互补，但侧向发展
成功的必要条件还包括妥善的资源运用和内部管理，带来管理、成本、人力资源
和利润的显著效益。
这里多元化所指的不单是产品多元化，它说明了一间公司能兼顾多重业务，
达到人力资源整合，使材料和厂房得以共享，弹性运用资源，从而控制成本，增
加利润。
中兴通讯的子公司在每个主营业务上均有发展，甚至在研发和销售方面也
有配套设施，兼营多项业务。我们把这些业务分为手机、光通讯、数据通讯、交
换机、接入器、销售和研发7个层面加总成为中兴每一间子公司的多元度（图5）。
再将每年的子公司多元度加起来，便得出图6，从中可见，中兴通讯在近
年来的多元度一直上升。
一般来说，企业架构越复杂，公司的管理费用也会越高，而内部营运管理
失当，可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为
例，它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用／收入比率
为中心，以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际，管理费用的升幅有否过大。
过去6年内，中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响，管理费用／收入比
率相对稳定，稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信，则因扩张
造成反效果，比率不断上升，即使2002年减少了子公司的数量，比率也只轻微
下调，随后继续上扬（图7；8）。
除了管理费用外，其实，中兴的总营运费用（营业费用 ＋ 管理费用 ＋ 财
务费用）也较主要竞争对手大唐稳定和优胜（图9）。
从投资方面作分析，大唐电信近5年来，不论是配股所得的资金，或是投
资的项目，都和中兴通讯相近，而且它五年前的总资产亦和中兴相约，并没有太
大的分别，但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
现代电讯业产品虽越来越多，但因电子计算技术的普及，大部分电子产品
的内部构造类同，利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产，同一厂房设备可生产
多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高，不仅科研成果可
以互相渗透，连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享，为整合带来了稳
固的基础。
资源共享的最大效益是降低成本，原因是善用资源和规模经济。制造产品
的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备，而无须
另行购买，有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品，每种产品产量
虽小，但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
从1999至2004年的财务数据可以看出，中兴通讯的主营业务毛利率一直
高于同业值，即是说它的生产成本较同业低（图10）。
资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配
更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序，整合以后，同一个员工可以从事
不同的生产业务，便于调配人力资源，以提高公司整体的生产力。从图11可见，
中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。
总而言之，科技进步为整合提供了优良的基础，而中兴通讯也凭借出色的
内部营运管理，获得了不断增长的业务和利润，于7年之间，利润增长超过20
倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理；利润增长远逊于中兴。
二、风险管理策略分析
中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场，作稳健的投资。我
们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略，使企业
规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因，再对三项业务
逐一探讨，并提出相关理论依据支持。
一个新兴市场或行业发展初期，科研成本、市场前景等因素都令投资风险
增加，当市场发展至一定的成熟程度，回报的增长速度亦随之而下降；其他投资
者看到该市场有利可图，都会争相进入，以图分一杯羹，造成激烈的竞争，以致
要降低成本以及价格去取得更多的营业额，压低利润，最后市场更有可能饱和。
中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场
发展，密切留意市场的前景和现况；等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上
的投入，以获取市场上较高的回报；及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低，
但中兴在市场中已占有一定的优势，所带来的冲击亦相对较少。
我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于
1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者，在1982年开通中国第一个光纤
通信系统工程，现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华
为技术，华为于1995年进入光通信领域，至今是国内光传输网络的最大供货商，
占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术，在2000年把光通
信锁定为三大重点市场之一，并取得优秀的成绩。在2001年，中兴通讯投得中
国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长（图12），2004
年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信
的发展空间，于1998年在北京设立光通信研究所，致力研究光传输技术。截至
2002年，中兴占国内光网络建设市场的10％；至2003年，华为、中兴及烽火科
技占国内光网络建设市场超过70％，而中兴的份额为11。8％。
中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长，市场份额不断提升。光通信
市场初期前景并不明朗，例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂
得看准时机，适时与适度地投入，取得最佳回报。
在移动通信市场，我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年，中兴进
行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发；1999年6月，中兴获发由信息产业
部颁发的GSM双频手机入网许可证，至该年年底，GSM900/DCS1800基站子系统
完成投产，中兴正式进军移动业务市场。自1998年起，国内GSM移动通信市场
的投资总额不断增长；2001年为GSM网络的投资高峰期，超过630亿元人民币，
其后投资额开始下跌至500亿元人民币。2002年6月，中兴独家中标中移动三
期扩容招标项目，可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力，并未受
市场的萎缩而影响。
在CDMA网络方面，中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发，于
2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资源，原因
是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务；要成功取得联通在国内铺设
CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。
中国联通的CDMA网络共分三期，总投资额超过500亿元人民币，设备供货
商以外国电讯公司为主，国内电讯公司则占少数。2001年，在联通CDMA网络一
期工程中，中兴成为惟一中国本地电信设备供货商，获得约8。1％的总体合约额；
其后更在二期及三期工程中分别取得14。8％和17。6％的合约额，大幅抛离其他国
内电信同业如华为、大唐电信等（图13）。根据赛迪顾问对2003年度合同额的
统计，中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系
统供货商。
至于移动终端（手机）市场，中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升，
对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机，至2001
年开始投产，渐渐成为重点销售产品；2003年，中兴更大规模进入手机制造领
域。目前，中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机
市场，1999年，国际三大手机巨头（摩托罗拉、诺基亚、三星）霸占着市场95％
的份额；2001年及2002年，国产手机开始加速发展，市场份额分别为15％及30％；
2003年，国产手机市场占有率更超过50％。2004年，中兴的成绩更为突出，9
月份GSM手机销量已挺进国产前五名；而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉，
并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较（图14），
2004年上半年，中国十大手机出货商中，南方高科排名第9，市场份额为3。56％，
而TCL排名第五，市场份额为8。16％，为国内手机商第一位，可见中兴在手机销
售上开始追近南方高科，而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴
的手机战略表示怀疑，在2002年中兴大举进军手机生产业务； 股价于2002年尾
至2003年头跑输大市，差距大约为20％；及后中兴公布2003年业绩，移动终端
产品的业务收入为35。2亿，较去年增长235％；手机的毛利率较2002年的1。9％
激增为18。1％，为市场提供利好消息，2004年1月股价迅速反弹，3个月内急升
六成；虽然并非所有升�