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每年6次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位
置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在
是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验，
UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是
正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在
设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，
包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP
凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年
轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪
状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这
种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA
跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个
方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强
沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了
系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为
期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系
统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是
稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在
新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色
的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关
闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。
而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，
中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七
个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足
更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大
幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企
业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产
业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好
模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％
到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；
第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，
控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来
需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是
全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，
成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模
经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于
生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样
的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供
应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，
速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，
从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP
短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位
置的优势使得 Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，
但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12
天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市
场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供
应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比 GAP和Inditex要短，但是减
少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加
了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问
题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现
第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，
这些能创造最高的价值。
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派
出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具
备成本效益呢？Inditex只用普通设计师，而H&M用的是名牌设计师。
H&M也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用3％到4％。H&M这个模式更
能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。
2006。04。26 策略突围，赢在未来
2006…04…26 郎咸平
我认为一个民族成也文化，败也文化。我认为中华文化有一个特点就是投机
取巧，崇尚小概率事件，崇拜机会主义造就的英雄。比如诸葛亮，你玩空城计，
万一大军杀进来呢？诸葛亮你凭什么那么悠闲？赤壁之战，你把几百万人的生命
寄托在借东风，万一东风没有来呢？那不是风险太大了吗？我们总是追求小概率
事件，追求“四两拨千斤”，为什么我们不能让概率更大一些、更稳妥一些呢？
所谓的“失败乃成功之母”，就是我们的社会认定失败是可以原谅的，因为多失
败几次就成功了。没有铁的纪律和问责制怎么行？我支持改革，支持自主创新，
但更重要的是必须认清事情的本质，选择正确的路径。而不是盲目追崇和陷于僵
化的思维。中国的高科技思维是中餐馆似的思维，也就是不讲工序、不讲纪律的
思维。
我每到一个地方作演讲，都会遇到这样一个问题：中国现在哪个行业最有投
资潜力？我个人的答案是，没有夕阳产业，只有夕阳思维。我们应该把所谓的夕
阳产业整合起来，和高科技产业结合起来，不要片面追究高科技，不能为了高新
技术产业而抛弃传统产业，抛弃传统产业是一种巨大浪费。中西部要崛起，就应
该注意本土产业的整合，而不是淘汰与被淘汰的问题，这样做会更稳妥一点。三
星在进入电视制造领域时面临SONY的挤压，迈入半导体行业时是和INTEL竞争，
和NOKIA相比更是落后，按照一般观点，三星在这些领域是没有机会的。但三星
的战略思维不一样，三星把大量的资金放在后期研发，而只花费一小部分资金购
买前期技术，这样就节约了大量的资金成本。现在的三星，短短数年便超日赶美，
他们的思维有很多值得我们借鉴。
三星、LG、现代、H&&M和Inditex这些公司，之所以能在不具备任何优势
的情况下，能够与垄断控制了这些领域几十年甚至近百年的国际名企分庭抗衡，
依靠的就是他们首先做到了对市场需求变化的快速反应。
另外，还要运用不同的方法进行成本控制，IT行业用垂直整合，传统家电
业用“6标准差”来应对变化的市场，使企业立于不败之地。
中国的企业有人事部，有大量人员负责人力资源开发，但美国的人事部用不
到那么多人。现代企业不是一定需要很高素质、有能力的人员才会成功，只要企
业借鉴到一套完善的工序流程制度，任何人都能成为对公司有用的人。
说到人的能力，我打个比方，在中国一个餐厅生意很好，客人都只会夸是大
厨师的手艺好，我们的企业就是这样，老总充当的都是大厨师的角色，这极不正
常。万一老总生病了呢？万一大厨师吃里扒外呢？难道餐厅只有关门？我们应该
建立工序流程制度，把大厨师的手艺分解成很多工序，切肉丝的人只能机械运动
切肉丝，炒菜的炒三下就只炒三下，所有别的都不要去插手，把每一道工序细化
量化。我们没必要把精力放在评选优秀企业家，先进个人，年度先进团体上。我
们要做的是培养每个员工铁的纪律性上面，每个人都要做好一个螺丝钉，你们要
问我未来的企业家是什么样子，我认为没有定势，但有一点，成功的企业家他会
准时下班和关手机。
从战略上，我反对无限制引进外资，反对现在就进行市场自由竞争，因为我
们没有完善的政策配套设施，法制建设跟不上，没有好的游戏规则。
这么多年，我们一直采取“市场换技术”策略，很遗憾常常技术没换到，市
场却丢了。我认为，必须使外企和其他企业一样在公平的基础上去竞争。
外资零售商就是个明显的例子。外资零售企业的资产回报率并不比国内的企
业高，但是他们还�