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，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币（合150法国法郎），而在法国，顾客平均每个月才来1。2次，但是每次的消费额高达500法国法郎（1法郎＝4。6新台币，1994年5月）。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律
间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。
家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功
胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力（PhilippeRavilli）认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗（Rean…LucChereau）在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。
1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51％的顾客认为是“价格”，25％的顾客选择“新鲜”（Freshness），24％的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。
第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内作出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
竞争并不轻松
然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。
各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。
●1987年，惠康百货（顶好Welle）在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95％的台湾人知道“惠康百货（顶好Welle）”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。
●第二大的竞争者是百佳超市（Park＇N），它在1989年开第一家店。百佳超市（Park＇N）计划在未来的5年内，每年新开12家分店。
●在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场（Hypermarket）。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。
●万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。
万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。
最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面（称之为“绿色商店”）。
法国大陆公司（Continent）和远东集团
合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。
迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。
加快步伐
1993年，杰拉德·克拉克（GeradClerc）得到了提升，开始担任亚洲区的CEO，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗（Rean…LucChereau）接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。
1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。趋势是采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。
制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。
同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。
大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。
尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1。4％。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。
随着新的竞争对手的加
入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。
因为已经成了亚洲区的CEO，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在多大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。
资料
何谓大型超市（HyperMarkets）
普通超市和大型超市的区别并不总是十分清晰的。“大型超市”这个词最早由LibreServiceActualites（LSA）的创刊人雅克·皮科特（JacquesPictet）先生于1969年引用。LSA是一本自助式零售的商业出版物，它定义的“大型超市”主要指销售区域大于2500平方米，或是那时的典型家乐福连锁店的面积。
大型超市应当具备以下的特征：
…至少2500平方米的销售区域；
…品种齐全的食品和商品；
…超大型免费停车场（最少1000辆车的容量）；
…自助式付款程序，中央集中式付款。
大型超市发展很快，但是25年来，它的定义一直保持不变，甚至在大型的连锁超市，诸如家乐福修建超过了10000平方米甚至15000平方米的超大型超市时。北欧家乐福（包括法国）的首席执行官瑞恩·布里特（ReneBrillet）先生称，一个大型超市应当满足80％顾客的需求。但是这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。5000平方米以下的超市只能提供一些基本的生活用品和有限的服装用品，食品也只可能是干燥和新鲜的才可以保存。考虑到商业界的变化，LSA决定改变大型超市的定义：保留“大型超市”的名称，但是只有那些销售面积在