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这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，U2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航班数，并进而将其扩大到国内其他地方的短途运输市场。联合航空公司没有听从美国西部航空公司主席摩利士。梅尔斯的劝告，后者说：“与西南航空公司硬碰硬地竞争对谁来说都不是明智的。”相反，联合航空公司确信它也能够达到西南航空公司的低成本。
在针对联合航空公司的这场短兵相接的战斗中，西南航空公司没有通过削减运费作出直接反应。凯勒赫制定了一个有三个分支的反击计划，将正面进攻和间接进攻进行结合。首先，他通过利用新获得的莫瑞斯航空公司（Morris Air）的无订位系统以及给予飞行员可转换股票选择权和将飞行员的奖金与利润挂钩来进一步降低成本。这些行动使得西南航空公司降低了数以亿计的成本，使联合航空公司达到西南航空公司的成本结构即使不是不可能，也极其困难。其次，凯勒赫针对联合航空公司在加利福尼亚州的全价短途航线展开了一场间接的进攻。最后，凯勒赫针对联合航空公司利润丰厚的长途航线以新开辟同样的航班的方法向联合航空公司展开了另一场间接的进攻。
“因为U2计划要从我们的短途客运中瓜分我们的乘客，那么我们当然要从它们的长途客运上也分一杯羹。这并不是恐吓，这是承诺。”西南航空公司的发言人斯图尔特申明道。
要更好地了解西南航空公司反击的有效性，从萨克拉门托的都会机场（Metro）便可窥一斑而见全豹，那里是两家航空公司间展开关键性战役的发生地。在执行U2进攻计划之前，联合航空公司每天有十九个全价的航班从都会机场发出——飞往洛杉矶、芝加哥、丹佛和西雅图各四个航班，飞往波特兰有三个航班。
同样在1994年，西南航空公司每天有31个航班从都会机场发出——均为打折航班。凯勒赫的战略显示，西南航空公司把其航班数增加到了48个，目标是四个航班对准联合航空公司的飞往波特兰的全价航班、三个航班对准飞往西雅图的全价航班以及五个航班对准飞往洛杉矶的全价航班。
结果怎么样？当1995年联合航空公司在都会机场的市场份额的确增加并且宣称要在短途客运领域盈利的时候，它取消了两个飞往波特兰的全价航班和两个飞往西雅图的全价航班。这使得联合航空公司的航班数减少到了19个，这一数目与其1994年的规模相同。较之1994年的19个全价航班，在1995年，联合航空公司只有7个全价航班和12个低价航班。或许更为重要的是，联合航空公司取消了其准备将U2计划推广到全国其它地方的计划。
与此同时，西南航空公司运送的乘客是联合航空公司的两倍，其在都会机场的乘客运送量也比联合航空公司的运送量增长得更快（西南航空公司的增长率是29％，而联合航空公司的增长率是25％，要知道西南航空公司的增长率是建立在一个更大的基数之上的）。
这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。
间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。
举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域——这是Novell公司的主要市场，微软公司迫使Novell公司按照它的行动做出回应。
敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。（XI。28）
在1994年早期，Novell公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。Novell公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。“毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。”Novell公司的首席执行官这样说道。
然而，在电脑行业中很多公司怀疑Novell公司的这一战略——过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在Novell公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16％。
怒而挠之。
彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。（I。22孙子和张预）
为什么Novell选择了这条路呢？这或许是因为Novell公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。
心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。（VII。20张预）
或许是微软公司在Novell公司的业务核心上捅的一刀使得Novell公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒Novell公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造Novell公司的战略——对Novell公司来说有百害而无一利。
主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。
故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。（XII。18…19）
在1994年Novell公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特。弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司DOS操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的UNIX操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出UNIX操作系统这一项就耗费了Novell公司2。7亿美元。
为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。
例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。
如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变“奇”为“正”。
兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。（V。3何延锡）
如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。
奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！（V。12）
通过交替地使用“正”和“奇”两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。
塑造对手——运用战略掌握竞争利用诱饵来塑造竞争对手
利用诱饵来塑造竞争对手
塑造竞争对手使其遵从你的期望的另一种方式是，用诱饵诱惑对手的管理团队。
故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。（V。20）
为了诱使你的竞争者不去攻击你所感兴趣的市场，你可以宣称你发现了另一个具有吸引力的市场，尽管你并无进入该市场的打算。另一种战术可以是从一个市场上撤退，让你的竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、更具利润的长期市场上转移注意力。或者你可以考虑同竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。因此，通过诱使你的竞争对手转向其他市场，你就可以使他置身于你所选定的市场之外。
能使敌人自至者，利之也。
三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。（VI 。3；V。3）
·占据战略位置
塑造对手的行动的另一种方式是在行业中占据一个战略位置。
能守其险害之要路，敌不得自至，故王子曰，一猫当穴万鼠不敢出，一虎当溪万鹿不敢过。（VI。3杜佑）
有许多类型的战略要地需要占据。它们可能是行业中最有利润的位置，使你能够积攒资源；它们可能是技术上的关键点，使你可以保持竞争优势；它们可能是在行业委员会和行业组织中的地位，使你能够影响该行业的未来发展方向；它们可能是由吸引在顾客购买过程中的关键决策者而产生的强大的把握能力。
最有利润的位置是能给用户提供最多的价值的那些位置。举例来说，在二十世纪九十年代中期，互联网的飞速发展给企业提供了很多机会来发现价值所在。那些建立了用户界面以使用户在互联网上搜索信息的公司就发现了能提供价值的地方。其他公司致力于从信息库中浏览并压缩大量信息、给用户的数据使用提供安全保护、提供信息本身、或者给人们能力和机会在互联网上地进行电子化交�