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对大联想来说就不仅是这个，大联想实际上是把在创办联想、神州数码时的管理经验教训总结出来，使之能够进入到其他领域。还有就是如何培养更好的企业领导人，能够形成一个更大规模的企业，能够进入到世界级企业里面。
一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。李南：我也知道联想是被国家经贸委选中的冲击世界500强的6家企业之一，那么联想最终冲到世界500强的时候，它的总体形象是什么样子？是一个高技术企业，还是一个大的控股集团呢？
柳传志：当时经贸委选中联想的时候，联想还没有分拆，现在杨元庆这部分，是联想集团。
李南：现在我们提联想的时候，您首先想到的是杨元庆这部分，而不是大的联想。但是对很多人来说联想还是您的联想。
柳传志：实际不是。我现在逐渐把主要的精力慢慢地放在联想控股里面，因为杨元庆在联想集团是一个非常称职的CEO，作为董事会的副主席，他实际上已经在全面主持联想集团的工作。在董事会里面我是主席，这个董事会跟CEO是什么关系呢？这里边实际上也是一个双重的关系，一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。我在跟杨元庆常年的配合中，实际上监督的力度小于对高效的要求，我尽量还是让他高效率地工作，所以我们形成了一套自己的工作方式，这套工作方式使我花的精力不如在联想控股里面多。因为在联想控股里，我在领着一群很能干的年轻人研究有关投资领域的问题，那是我更注意的事情。
为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。李南：3年前您说过联想跟神州数码在业务上是不会有交叉和竞争的。现在3年已经过去了，我们不仅看到了交叉，而且它们之间似乎还有竞争越来越激烈的地方，那么当时您有没有想过会出现这样的情况？
柳传志：应该讲是想过的，因为3年前我们跟媒体特别是香港媒体交代为什么要分拆的时候，主要是从业务角度讲的，因为从人的角度考虑分拆是完全讲不通的。当时我们的投资人他们接受不了，外国人从来不能这么去理解问题，所以当时我们分拆的时候征求过国外投资人的意见，他们认为如果从人的角度去分拆，他们没法考虑，所以我们就从业务的角度讲。这件事情我们已经对外讲过，实际上我们是因人分拆，着重是从人的能力考虑进行分拆的。在分拆的时候，为了符合香港股市分拆的要求，说分开的两者没有任何碰撞，实际上局部的碰撞应该讲是免不了的。但是我觉得一些良性的碰撞没这么坏处，我绝不相信会越弄越激烈。
联想是个大家庭，现在我们强调大家庭这个概念，就是从自己两个上市公司的角度来讲，市场这么大，大家没有必要把眼睛全盯在碰撞的部分。如果严格限制不许碰撞的话，那么郭为这边就永远不能做自制产品，因为当年自制产品归杨元庆管；杨元庆这边永远不能做系统集成，因为杨元庆这边以前不能做系统集成。为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，联想成长为行业的龙头也走过了曲折的道路。如今柳传志并不讳言联想当年走过的弯路，作为一个企业家如何面对棘手的事件，柳传志有他自己的看法。
在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。
一个企业远的目标只能是朦胧的，近的目标才能是坚定而明确的。李南：联想目前是中国高科技企业的领头羊，又是中国IT产业的持大旗者，但是有人总觉得它的桂冠和它本身所拥有的核心技术不匹配，您怎么认为？
柳传志：对这个问题我觉得也充分体现了做企业的实事求是的精神，即使联想定了自己要走高科技的路，就真的能走吗？比如，英特尔做芯片，一年有几十亿美元的投入，如果联想倾其所有拼命往上冲，去跟人家拼这口气，那我马上就活不成了。所以最好的做法还是循序渐进，先做一些技术产品，根据市场需求逐渐提高这些技术。比如最近我们的所谓双模式电脑就有两个操作系统，数码相机的东西不用开机装上去，它就能够给你编辑，这些东西对于使用者就挺方便。
李南：这些是核心技术吗？
柳传志：未必是。但是它们都有自己的专利，这就使我的毛利率提高了，就多赚钱了。
李南：未必是核心技术，但却是有竞争力的技术？
柳传志：对，有竞争力的技术。而且我们称它为产品技术的意思，就是把成熟的技术根据市场的需要形成我们的产品。在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。那么这些东西做成以后，我们企业的利润就提高了，利润提高了以后科研投入就能加大。我们办了联想研究院，去年我们在科研方面投入有8个亿，今后3年我们的投入要达到35个亿，这在过去想都不敢想。因为这是我们一步步地积累，拿自己的钱投入，滚动着做起来的，所以我觉得这才是我们发展技术的一条可靠的道路。
第一部分第3节 企业家精神 柳传志专访（3）
李南：联想还是觉得自己向核心技术进攻的机会还没到？
柳传志：已经开始向前瞻性技术前进了。比如最近联想提出了关联应用等等，就是一些带有前瞻性技术的做法，怎样通过无线方式把家里的各种数字化产品结合到一起。作为企业家，什么时候突破一个目标，谁提了谁就是傻瓜，因为一个企业远的目标只能是朦胧的，近的目标才能是坚定而明确的。不然的话，世界局势并不在我们手里掌握，甚至是行业的领头人在前面领路也不知道前面会发生什么样的变化，现在我自己就把目标定死了这可能吗？你一定要跟着潮流动，因此只能在一个方向上，我们把自己的事情一步步做实了。
联想集团成立于1984年，是中科院计算机所投资20万元人民币、由11名科技人员创办的。到今天它已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，目前拥有员工11200余人。“联想”也成为国内知名品牌，品牌价值达到198亿元人民币。联想为自己设立的目标是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。目前它正在向这个目标不懈地努力，但是核心技术问题和投资不力的问题还一直困扰着联想。联想走向多元化之路的每一个动作都引起媒体的过度关注，作为中国的产业龙头和先进企业的代表，联想已被赋予了更多的它不愿或不能承担的责任与使命。
联想要有民族情结也要有民族责任，而前提是企业要能活，两者利益不统一的时候企业能存活是第一位的。
我逐渐逐渐退到只去做那些重要而不紧急的事，就是尽量提前拐大弯，把紧急的事情化成不紧急，但还是有很多紧急的事情压在杨元庆和郭为的身上，我觉得大家各得其所。李南：由于联想在IT业的地位，人们给它赋予了一种国家责任，那么如果联想现在这样选择的话，大家会不会觉得联想是以利益导向为第一，而把责任导向放在了相对次之的位置呢？
柳传志：肯定是。我觉得联想要有民族情结也要有民族责任，而前提是企业要能活，两者利益不统一的时候企业能存活是第一位的，要不然不是说胡话吗？企业活不下去了，你光说为民族做这事做那事有什么用呢？如果联想是个小得可怜的企业，你光在那谈有什么用呢？还是要发展到有一定实力的时候，说话才有号召力，所以社会责任的基础是企业本身能存活，能保得住。
李南：从最初的11名员工发展成规模这样庞大的企业，那么效率就不可能像以前那么高，继而也会出现管理上的壁垒，甚至导致一些人员流失，这种情况您是不是已经觉察到了，对此有些什么举措？
柳传志：企业达到一定规模的时候这个问题就会出现。企业小的时候目标导向虽然很混乱，但是朝着目标就发展到了一定程度，达到一定程度后就要进行科学化管理。这样有的时候就会降低总体效率，局部地方还会降得更低，这些都是存在的，所以联想要不停地否定自己，不停地进行调整。你提的这个问题我们内部确实也想过，所以不停地在调整。
李南：那您是不是始终有压力？
柳传志：不是。这些压力是属于杨元庆他们的，我觉得杨元庆的压力比我大多了。我今天能到演播室来，能够跟你坐着轻松地谈话，主要还是人家在那。因为一个企业里边有很多事情是属于紧急的事情，有很多事情是属于重要的事情，当然还有的事情重要而紧急，也有的重要而不紧急。我逐渐逐渐退到只去做那些重要而不紧急的事，就是尽量提前拐大弯，把紧急的事情化成不紧急，但还是有很多紧急的事情压在杨元庆和郭为的身上，我觉得大家各得其所。
李南：所以您现在可以培养一些爱好，比如说打高尔夫球、滑雪。
柳传志：那是嘴上说说而已，实际上真正打高尔夫球的次数并不多�