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业所面临的每一个情况找到独特而切合实际的比喻，正是艾科卡在谈到来自日本人的竞争时发明了〃实力对比悬殊的赛场〃这个短语。
在一次采访中，艾科卡谈到：〃一个如今出现了一个强大的对手日本的新世界，一个没有其他任何公司在采用纯粹的放任政策的世界……这场较量展开的场地并不平坦，相反，局势严重地倾向于对日本有利的一边。〃有一次，当被问及他是否将改进第二代克莱斯勒微型面包车时，他说：〃不不不，我从野马学到这一点，要学会见好就收。〃但是，到20世纪末，汽车业的公司领导们都通过夸张的笑容来强调自己的某个观点。艾科卡抽的是Ignacio Hoya雪茄，开会的时候，他会向下属们晃动自己抽的烟。他是个非常有说服力的人即使对他在福特汽车公司时的上司们也是如此。〃无论你在公司处于什么样的职位，他都会让你有一种冲动，想立即出门，向你出门所遇到的前10个人推销出一辆福特汽车，〃福特公司的一位高管人员说。〃在销售会议上，他简直就是个天才，〃威廉·克莱·福特在他的口述历史项目《回忆录》（Reminiscences）中回忆道，〃如果他要说明一件事，那么他会变成一个魔术师。他会向你推销任何东西，并运用他的富有销售技巧的语言、逻辑和事实来支持自己的说法，他对很多事实的记忆以及运用这些事实的能力总是让我想起鲍勃·麦克纳马拉。〃他是一位非凡的推销员，非凡的天才。艾科卡是20世纪60年代那个投机时代的实业家，他对自己那个时代的汽车业起到的作用，等同于穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）对拳击运动起到的作用。他鲁莽、厚颜、爱吹牛而且他找到了一种新的条理清晰的讲话方式；在那个时代，绝大多数大公司的最高领导者都缺乏激情、默默无闻，而他则似乎有种天生的能力，总能制造头版头条新闻；艾科卡在底特律汽车公司的那些沉闷低调的高管人员当中显得鹤立鸡群，而让亨利二世终于无法忍受他的，还有他很多其他方面的性格。
在二战后美国、欧洲和日本形成的那些缺乏鲜明个性的大公司里，人们的个性正在逐渐被埋没。美国的《退伍军人法》（GI Bill）让数万名退伍军人在战后涌入大学，到20世纪50年代，美国的管理领域已经充满了各式天才。同前几代注重收入的经理人员相比，他们的年纪大一些、也更加重视目标。就是在那种前个人主义年代，艾科卡开始在福特汽车公司崭露头角。在福特守旧的公司文化中，他一枝独秀，他的沟通技巧让他在公司中聚集了深厚的人脉，也正是基于这一点，让他得以在20世纪70年代向亨利·福特二世的最高权威发起冲击。
正是艾科卡这种个人的领袖气质在20世纪80年代拯救了克莱斯勒。当时，没有其他任何一位美国实业家能够通过解决克莱斯勒的问题来振奋整个国家的精神。克莱斯勒的前任林恩·汤森或约翰·里卡多做不到，通用汽车的毫无生气的罗杰·史密斯和福特的菲利普·考德威尔也做不到。由于缺乏雄辩的口才，这些汽车业领导者都没能实现伟大的梦想。个子矮小、短促尖声、发音不清的史密斯没能在10年的时间里改变通用汽车公司的文化，尽管他提出了一项空想计划试图做到这一点。史密斯自上而下重组了通用汽车公司、进行了几次大胆的收购，并发布了一个全新的轿车系列水星。但是，他根本调动不起大家的积极性。20世纪90年代，福特公司董事长亚里克斯·特罗特曼试图发起一项名为福特2000的大规模全球重组计划，但是，这个总是郁郁寡欢的苏格兰人并没有超凡的个人领导能力去实施这一计划，在2000年还远远没有到来的时候，这项计划就陷入了沉睡。特罗特曼想方设法要集权，但是他在这个过程中差点毁了福特公司。这是一次领导上的失败，它让这个大公司陷入了混乱和茫然，并走向了危机。
史密斯和特罗特曼都不具有灵感，这一点决定了他们缺乏洞察力。亨利·福特二世和本田宗一郎一样，他们对自己手下职位最高的副手们都是脾气反复无常，但是对普通员工则是仁慈的领导者。德国人艾伯特·卡斯珀斯（Albert Caspers）后来成为福特欧洲部总裁，他还记得当年魔鬼老大如何让他放松情绪的。〃第一次见他的时候，我正负责管理黑尔伍德（Halewood）（英国的一个工厂），他乘坐一架湾流飞机（Gulfstream）来这里。那一年我40岁，当时非常紧张。从质量、劳工关系和整洁度等各方面，我们都是最差的一个福特工厂。飞机停稳了，我站在停机坪上，舷梯放下来，我在心里默默地准备自己很短的发言。但是，一切都跟我想象的不一样，福特先生走下飞机，他跟我说，'嗨，阿尔，你好吗？'听到这样的问候语，你会说什么？我原以为，这会是非常正式的见面。〃
第9章 个人风格（3）
魔鬼老大手下的精通细节的精明小子对约翰·F·肯尼迪的年轻的〃最棒的、最聪明的〃内阁成员和高层员工产生了启发；但是，尽管亨利二世培养出了很多微观经理 ，他本人还是启发了一种新的美国CEO风格，这种风格被美国总统罗纳德·里根（Ronald Reagan）所借鉴。亨利二世将授权变成一种艺术形式，但不是以懒人的方式去做到这一点的。他对汽车业那种与生俱来的理解会让那些自以为很懂汽车、从而想轻视他的人摸不着头脑。〃他有极强的集中精力的能力，〃前福特欧洲部的一位经理说，在20世纪80年代，他经常接待亨利二世，〃他能够抓住要点，通过提几个问题就弄清楚事情的关键。他能在半小时内弄明白很多人花几年的时间才能弄明白的问题。他非常善于激励下属，我对此深有感触。〃
能迅速地抓住要要点，这是亨利二世在他28岁的时候不得不开始打理一个他根本一无所知的公司的过程中学会的本领。他成为那个时代美国最著名的实业家直到20世纪80年代被艾科卡所取代。历届总统都很尊重他，第一夫人们似乎也对他也很着迷，其中伯德·约翰逊（Bird Johnson）为最甚。华盛顿的政要们让他感到厌烦，但是在那些权力掮客之间周旋，他可以做到游刃有余。他比自己的祖父在当年最盛的时期时拥有更大的影响力。他的作风是制定一个愿景，然后让下面的管理者拟订详细的方案，而他所制定的愿景通常意义深邃。1976年6月，福特德国和福特英国之间发生了激烈的冲突，亨利将两个公司的高管人员召集到巴黎雅典娜饭店的一个房间，下令让他们成立一个新的泛欧洲公司，然后他就去勒芒观看公司的GT40在24小时耐力赛上的比赛了。这些高管人员所成立的中央集权式福特欧洲部成为此后多年中，泛欧洲制造商的典范。〃亨利很快就认识到，成功的关键不是用钱来跟自己人做对，〃长期担任福特副手及公司高管的布鲁斯·布莱思说。亨利·福特二世从不需要深究细节，他总能洞察整体局势。
费迪南德·皮耶希外表给人的感觉是冰冷乏味。在接受采访的正式场合，他有时在回答提问之前要沉默地踌躇几分钟，经常，在他开始回答前一个问题的时候，下一个问题已经提出来了。他的一位前副手说：〃他显然不是一个善于激励他人的人，他会用自己无上的权力去得到他想要的一切。如果妨碍他，那你就完了，他是一个不折不扣的马基雅维里（Machiavellian） 。〃皮耶希经常跟自己的手下发生冲突，其数量超过了其他五人的总和。他要么解雇他们，要么迫使他们在深深的挫败感之下主动辞职。在他入主大众公司的前三年，皮耶希除掉了20多名高层经理。〃人力资本的浪费简直令人震惊，〃一位曾在奥迪跟随皮耶希工作过的管理人员说。他的方式无论是出于有意的设计还是真实的想法是创造一种令人生畏的环境，有一些完全是他设计出来的。〃他一向行事非常秘密，〃另一位管理人员说，〃他总会在开会之前想方设法搞清楚你会在会议上说些什么，他想找到一些你可能不能确定的事情，然后据此来攻击你。很多非常优秀的人在他手下都感到痛苦不堪，很多人最后不得不选择离开。〃
皮耶希跟大众公司的一些高管人员之间的关系非常恶劣，1994年底，这些高管人员给监事会主席克劳斯·莱森（Klaus Liesen）写了一封公开信，他们说：〃这个公司正处于一个精神错乱的人的管理之下。〃莱森让皮耶希收敛一些。但是，对于那些能够适应他尖刻的管理风格的人来说，皮耶希又是一个有预见性的先知，他像一个圣徒完全遵从汽车工艺设计完美性的理想。他非常信仰佛教的禅宗，实际上，他对亚洲文化和心理学非常着迷。〃我相信，我可以为一个日本公司工作，并成为一名伟大的工程师，〃皮耶希在自传中写道。像汽车业中大多数其他有见地的西方人一样，皮耶希也有自己最喜欢的公司，〃本田将是我的首选，丰田次之。〃
他好像是对自己的手下施了催眠术，那些中了他的魔咒的人都变成了他坚贞的信徒。在费迪南德·皮耶希手下工作，他们似乎感到，自己正在与费迪南德·保时捷的灵魂进行沟通。
他是一种返祖，恢复到汽车业初创的阶段，恢复到欧洲的汽车先驱和汽车公司。美国的汽车先驱，例如亨利·福特和兰塞姆·奥尔兹（Ransom Olds），都在努力地用一种平易近人的方式消除员工们的盲目崇拜，但是欧洲人则以一种难以接近、严厉苛刻的姿态折磨自己的手下。皮耶希看上去似乎来自19世纪，好像他真的应归入康斯塔特（Cannstatt） ，某个深夜在某个饭馆同戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）、卡尔·奔驰（Karl Benz）和威廉·迈巴赫（Wilhelm Maybach）一起吃晚饭。同与约尔根·施伦普或毕睿德之间的共同点相比，皮耶