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第63节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（19）
另外，根据中国零售商业有关研究表明，作为中国零售商业主体的连锁超市，可能会形成国有商业、私营商业和外资商业三足鼎立、互相制约的局面。对于中国零售企业来说，在全面开放的市场环境中，能够与沃尔玛等外资商业企业巨头对峙其本身就已经是一种胜利。
2004年底，商务部要求各中心城市及直辖市完成各地区《中国城市商业网点规划》并提交商务部备案。对于一些没有按时完成的中等城市，商务部规定必须在制定这个规划之后才能对外资商业企业的进入予以审批。
有不少业内人士在对这一规定的解读中，认为这一规划更多的是针对沃尔玛这样的国外零售巨头在中国的发展。过去有些地方政府出于相对狭隘的利益原则，为了吸引外资零售企业落户，不惜牺牲本地产业的发展，给予了国外企业“超国民待遇”。比如，沃尔玛进入太原，就事先得到了太原市政府免税10年的允诺，这在商务部看来明显有扰乱市场的嫌疑。
《中国城市商业网点规划》出台后，国外企业先前只要“搞定”地方政府，就能闯入中国市场的现象，将不再有繁衍的土壤。今后，沃尔玛要在中国扩大店面规模，必须面对来自商务部的审查，其中保证中国商业安全是底线。
另一方面，与直销领域的安利公司一样，作为美国商业的代表性企业，沃尔玛已经不自觉地卷入了中美贸易的纷争之中。这使沃尔玛难以左右其在中国继续发展的方向。这些都促使美国式的沃尔玛在中国陷入了一时难以挣脱的困境。
看来，沃尔玛要想在中国继续健康发展，还得与中国的商业文化相协调才是。例如，2005年7月，沃尔玛进驻重庆杨家坪九龙广场。作为重庆市“五大商圈”规划重点引进对象，沃尔玛的任务是盘活重庆九龙坡地区这一商圈。
重庆市商业委员会曾强调“这符合重庆市商业网点规划”，在沃尔玛与重庆市外经贸委谈判完成之后，重庆市商委作为沃尔玛在重庆的具体政府接口部门，负责对沃尔玛进行监管。
接着，在跟沃尔玛的谈判过程中，重庆市商业委员会要求沃尔玛在全球采购中，增加重庆本地的产品份额。毕竟，对于重庆本地制造业来说，沃尔玛是一个很好的出口平台。
重庆市商业委员会还就定期与不定期的商业数据统计问题，要求沃尔玛向它们提供有参考价值的数据。重庆市商业委员会相信，沃尔玛在零售业界的经验值得国内商业企业学习，让沃尔玛进来，就必须让它拿出实实在在的东西让国内企业借鉴。
事实上，当沃尔玛进入一个中国城市时，类似重庆商委的要求已经成为当地政府部门对沃尔玛提出的两个普遍性的现实要求。对中国的制造业而言，沃尔玛提供了一个庞大而纵深的世界性流通平台，这样一个优质渠道也是沃尔玛在中国的最大价值；此外中国商业流通企业的“拿来主义”，普遍需要的是沃尔玛先进的零售技术。
因此，这两个原因也成为沃尔玛与中国各地政府部门在谈判时的主要博弈点。这被大多数人认为是沃尔玛在中国存在的最大理由。但很显然，沃尔玛是不会仅仅希望自己如此简单地存在于中国的。
钟浩威曾在接受记者采访时，讲过这样一个故事：
沃尔玛进入中国时，一度想推行其在美国屡试不爽的购物卡制度。这种购物卡在中国被称为储值卡，根据中国人民银行的规则，储值卡促销在中国则属于非法集资，被明令禁止。直到现在，沃尔玛仍然遵守着中国人民银行的这一规则。
这只是沃尔玛作为“乖孩子”的细节之一。进入中国九年时间以来，沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，在深圳市多次被评为“守法纳税大户”。可是问题在于，与在中国常打“擦边球”的家乐福以及明显有搞商业地产嫌疑的麦德龙相比，沃尔玛在中国却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。
行文至此，我要提出这样一个建议：沃尔玛要想在中国继续发展，应该或者说必须要学会做一个地道的中国企业公民，而不仅仅是个“守法纳税大户”式的“乖孩子”。
第64节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（20）
沃尔玛不光是从中国采购、与中国保持一定距离的美国商业巨人，而要真正融入到中国本土的商业文化中，以与中国商业文化相符的方式在中国购买力较强的城市扩展，迅速将其中国门店增加到远远超过家乐福的数量，从而可以充分发挥其物流的竞争优势。
总之，简单地将中国市场看成是美国沃尔玛的一个分支，只能让沃尔玛离它的中国商业梦想越来越远。从某种程度上来说，沃尔玛的国际化，首先就应该或必须是沃尔玛中国化，因为中国是21世纪最大的市场，这已是不争的事实。
终结美式沃尔玛在中国进行沃尔玛基因再造，这是沃尔玛实现第二个1000亿美元销售目标的不二途径。
（4）如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突
从深层次的意识形态上讲，沃尔玛的商业文化与中国的商业文化，不仅很不相同，甚至是对立的。
在美国，已经有许多社会学家指出沃尔玛的商业文化是适者生存式的达尔文主义。美国的商业经济虔诚地信奉着社会达尔文主义，把竞争视作生存方式的一部分。
其实，这也已成为沃尔玛进入法国等高福利制度的欧洲国家的最大障碍。在中国和欧洲的社会里，社会达尔文主义给一个国家和民族带来的往往是价值取向的扭曲。
沃尔玛已经在不知不觉中成为全球化与社会达尔文主义的集大成者，并不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。
对供应商而言，它们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。例如，中国的金王集团在 2004年获得沃尔玛全球最佳供应商的称号，这家公司是为沃尔玛提供蜡烛单品的主要供应商之一。但这没有带给这家企业丝毫的安全感，因为沃尔玛随时可能去扶持它的竞争对手来打压金王，以便从双方的合作中获得更多的商业利益。
（5）如何理顺沃尔玛在中国的供应链
首先要理顺的是：沃尔玛在中国高度集中的采购方式与中国消费者、供应商和物流现状之间的关系。
沃尔玛目前在中国的统一采购配送模式越来越受到中国消费者消费方式的挑战。相对于欧美消费者带有很强的目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好也有很大差异性，这都为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度。
看来，习惯了统一采购的沃尔玛，在中国目前的市场现实之下，要入乡随俗，还必须学会更灵活的采购方式。在中国市场，沃尔玛同样希望通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”的政策。但是，这种统一采购模式，显然还不适用于目前的中国东南西北口味过于多样化的现实市场。
相对而言，沃尔玛在中国最大的竞争对手家乐福则显得从容得多。其在中国市场采用的单店管理模式，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，相对于沃尔玛的统一采购配送体系，在中国市场中拥有更大的灵活性。
另外，沃尔玛对商品配送的要求在目前物流很不发达的中国似乎过于严格，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货。事实上，供应商的物流效率很难达到沃尔玛的要求。
其次要理顺的是：沃尔玛在中国的超低价采购与保持供应商积极性之间的关系。
沃尔玛的采购员们会用袜子需要多少纱线、纱线的制作需要多少成本，来逐一推算出供应商的成本，所以能将价格压得很低。沃尔玛如果发现同类厂家供货更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。
因此，在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量，不要超过30％ 的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国供应厂商的注意。
沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供应商，把生产供应厂商的利润压到最低是沃尔玛的宗旨，也是其安身立命的根本。在民营经济发达的浙江与广东，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。
第65节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（21）
下面我们通过几个实例来说明沃尔玛的超低价采购已经受到威胁或至少有潜在的威胁，这很不利于沃尔玛在中国供应链的长期稳定发展。
2004年上半年，浙江宁波慈溪一家规模不小的出口企业，放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单，如照这个订单生产，它就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。
说起沃尔玛，浙江绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”它们给别家做，一般利润率可以达到10％~15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。为什么会这样呢？
因为先得从绍兴把布供应给香港的贸易公司（它们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般在每米11元~12元人民币，香港公司再把布转到泰国一家服装厂委托加工，最后把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30�