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库，以期作到对市场了如指掌。有的公司借着不定时与业务员聊天，甚至与
客户的高层主管交谈，也可获取竞争者情报。一家公司与客户越接近，获得
宝贵资讯的机会越大。
除此之外，汇集竞争者资讯的方法还有，汇集出版品，诸如说明书、技
术手册、广告、年度报告、出版介绍等等，这些出版物都可以提供许多宝贵
资讯。
35。从汇集情报中得出有用结论
产生有用的结论，或是没有人注意情报产生的结论，那么汇集情报的行
动也就毫无意义。日本人的优势不在于热衷汇集情报，而是他们立于寻求有
用的结论，并传播它、应用它。
一位公关主管被总公司召回东京，报告媒体对马自达新车的意见。他一
下飞机，马上被带到工厂，翻开准备好的剪报，上面已经将批评意见勾画出
来，然后与马自达的主管一起讨论。会议结束后，他才被允许住进旅馆。当
这位公关主管第二天早晨回到工厂，发现工厂已依照媒体上的意见完成修改
任务，做好了汽车模型。这种谨慎、雷厉风行的作风，比想尽办法套取情恨，
可能更宝贵。
36。富士施乐的经营哲学
日本富士施乐总公司成立于1962 年，当时正是日本经济发展最快的时
期，所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。
初期，施乐在行销及管理专家的指导下，就以市场区隔的方法和商品差
异化战略，奠定了稳固的基础，而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。
租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司，该项制度对消费者而言有许多
的好处，既可退还，也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对
策，而投入的资金既少于买断，风险的负担也自然减轻，所以为顾客乐于接
受。
富土施乐在总施乐公司的支持下，将IBM 这一套租赁制度原原本本地施
展在日本市场，使得它的成长一日千里，事务机器的发展一系列OIS（office
information system ）及0A（office Automation）等引进电脑的发展，每
个阶段都很平稳而快速。到了1970 年，虽然竞争者也采用直接销售和租赁制
度来开拓市场，但富士施乐仍能以创意开发市场，在广告上以完美时代的来
临为主题，以创造完美的世界为最终目的，广告不但深泽吸引了顾客，也提
高了施乐的服务品质。
此外，为了确保顾客的满意，富士还开展全面的品质管制的制度。所谓
品质，简言之，就是顾客希望得到的东西是物美价廉的，扩大而言，即产品
的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。
该公司董事长小林阳太郎指出，施乐未来的生存势必仰赖新产品的开
发，而且必须是高附加价值的产品，否则就无以应付市场的变化。不过，无
论市场和顾客如何改变，生存之道绝对离不开创新。
37。营销不变定律：了解竞争者
营销专家认为，营销不变的定律不仅是“了解竞争者”，还要“了解竞
争者知道什么”。要做到这一点，首先必须界定竞争者是谁，其次再决定需
要得到什么资讯，然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中，竞
争越来越难预料，新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争
者，更要注意潜在竞争者。
38。福特以财务诱因增加销售量
1983 年，在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞
争中，福特以非常庞大的财务诱因，迫使销售量增加。
福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个
发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的
行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加
上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特
别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最艰辛的，因
为通用的综合式多车型设计，压过了福特的丰采。在这种情况下，福特只好
用钱来提高销售数字，其目的无疑是为了保持市场中的主导地位，对抗迅速
成长的竞争者。再加上大量的广告支出，福恃确实为了这场竞争花费了一大
笔钱。
福特这项计划，在Sierra 上市第一年时，内外运作还是正常的。
包括它打出的广告口号：“人与车混然一体”，这个口号虽然对其他人
没有什么实际意义，却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。
39。“全球车”的第一位制造商
有关人士认为，企业全球性一致的趋势，就是为了追求经济性。“在研
究发展，产品上市等等费用昂贵的市场中，公司必须尽量使销售最大化，而
且使差异最小化。”这种经济性规律，以及多国行销的概念，使福特车销往
欧洲市场，虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后，通用汽车更是发扬光
大了这一经济性，成为“全球车”的第一位制造商。事实上，可利用这一逻
辑的产业是有限的，但由于许多大公司和示范作用，使全球性企业声势浩大。
40。要时常检查自己的缺点
弗利斯·马斯是一位伟大的企业家，他在美国成名，却在英国建立了全
球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策，从失败中
总结经验，从而找出最适合的方案，这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品
业获得成功。一个时期，马斯的产品Kit…E…Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还
好，也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。
该企业的广告是由杰出的杰克·惠尼威廉负责，他是当地最大的广告代
理公司马希斯·惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对，
但他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要，因为，马斯认为：
“Kir…E…Kat 是无懈可击的，在各地超级市场货架上堆积如山的罐头，将永
远比不上我的猫食罐。”言外之意，就是我的产品品质决定，不必作大量广
告。于是，马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻，仍未能改变
马斯的决心。
结果，广告停止没多久，猫食的销售也一落千丈，销售量先是低于烧豆，
再低于蕃茄汤，再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。
不到一年，马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于，并不是惠尼威
廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力，而是广告使得这种产品持续在大
众面前持续出现，消费者对它有熟悉感。
马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠
尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不
要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一
个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41。日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠
道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借
鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都
必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期
利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不
愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、
降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态
度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他
们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者
顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在
建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场
分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日
厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：
“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大？？而产品也能吸引大多数
人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们
的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱
也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这
次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地
厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有
关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，
非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势
的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌
或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有
利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个