按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ぷ髂芨翘峁┑谝皇值木椤Ｄ憧梢酝ü确峙涓窒掠刑粽叫缘摹⒌惶训墓ぷ鳎⑹谟栌泄卣庑┕ぷ鞯木龆ㄈɡ刺岣吣愕脑惫さ哪芰ΑＫ孀殴驮倍猿晒ぷ骶榈幕郏俑窃黾庸ぷ髂讯群腿ΑＭü行У墓ぷ鞣峙浜褪谌ǎ驮被竦昧颂岣咂渥陨砉芾砑寄艿氖导帷�
给人分配工作，或者说让人得到发展，是领导者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果，授权别人去做并促使承担者完成任务，督管工作的进度，在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位领导者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程以及会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。
授权不等于要领导者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：
（1）选择适合某项任务的雇员。一位优秀的领导者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务，所以，这是成功分配工作的第一步。
（2）信任下属。授权的领导者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的雇员。有效率的领导者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，给承担任务的雇员独立做出决定的足够的自由。
（3）讲清要雇员完成的是什么任务。你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员讲清工作的目的和预期的项目结果。许多领导者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务尤其是在最初分配时所接受的任务认识不清时，他的工作表现很难达到你的预期要求。举个例子说，如果一位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去设计一种新的“雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完备的谈话是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3％、同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”
（4）在雇员着手开始工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。领导者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。
（5）给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。
（6）设定项目进度及成绩汇报的时间表。授权的领导者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不定期的工作业绩检查机会而获益。
（7）让人易于接近但别干涉别人。如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员若在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下须随时作进度汇报。容易接近的领导者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。
（8）对任务完成出色的给予佳奖。有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给予其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员脸上有光，任何人都会得益的。
□总结能够提高领导能力
领导只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年，实践经验也不算少，可却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他更找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。
无论是领导自己，还是他所领导的组织，需要总结的东西都很多。每次总结必须从具体情况出发，根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西加以总结提高。
1．尽量自己独立完成总结工作
领导自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导对做过的工作进行重新整理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对其分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导本人因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听取。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
2．总结正反两方面的经验
正面的、成功的经验固然重要，但从错误和挫折中总结出来的经验往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
3．总结不能脱离实际
既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好，对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧，切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改进等等。这样，可以少犯主观主义的错误。
4．总结要展开多向思维
实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要求同性思维又需要求异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进，使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论；再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高、更新的角度来看问题。但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。
5．总结不能一劳永逸
工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导，既要善于有计划、分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验。要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。
□在决策中要审时度势
要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，指事物发展变化的趋势。审和度就是要分析研究。古人说：“识时