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那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对领导、员工及公司三方都有利。在领导方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是领导必备的技能之一。
管理顾问盖斯达在《人力资源杂志》上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道领导所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。领导授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。领导必须花费一些时间和精力，协助员工成功地达成任务。
许多领导之所以无法成功授权，主要是因为以下几点。
（1）缺乏计划。领导没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给员工执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为领导及员工节省许多执行的时间。
（2）没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”领导必须清楚地沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
（3）领导害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多领导在授权的过程中，都会担心员工可能失败；有些领导则是害怕看到员工把原本是领导在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些领导则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成领导揽下过多的责任和工作。
那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几方面：
1．完整计划授权
在授权前，领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？
领导可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其他工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给员工。
此外，领导必须弄清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果领导授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省领导的工作时间，那么授权没有问题。如果领导只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现领导只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。
2．谨慎选择授权的对象
授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3．充分解释授权内容
领导要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，领导应该要求员工复述，以确认他了解工作内容，只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导亲自执行，因而领导必须有心理准备。
4．因地制宜确定授权内容和幅度
领导者在授权时必须因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行随时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对员工进行详细指教即可；而当员工有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权制，不定时交给员工一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让员工尽快成长起来；扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可采用不充分授权的方法，将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。根据所给员工权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况。
让下属了解情况后，由主管做出最后的决策；
让下属提出详细的行动方案，由主管最后选择；
让下属提出详细的行动计划，由主管审批；
让下属采取行动前及时报告主管；
让下属采取行动后，将行动的结果报告主管。
比如一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的员工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。
在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再进行审批。
5．做到真正授权
授予员工权力和授予责任一样重要。领导应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于领导的个体，所以领导不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
6．定时追踪进度
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，领导需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。领导可以和员工一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并确实执行这些追踪检视。即使定期的会面只是短短15分钟，领导与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现的问题。
7．及时进行检查监控
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进度信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。此外还必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务时，必须及时纠正，并承担相应的责任。更换不能胜任工作的下属，对滥用职权，严重违法乱纪的员工及管理人员，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成的无法按时进展的工作必须进行适当协助。
授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。
目前在执行授权机制时许多人对于授权通常有几个误区。
1．授权后还可以收回权力
权力下授后不是说不能收回，授权和分权不太一样，授权就好像说他不在，这一份先借给你，你暂时收下，他回来以后你就还给他；分权是像分一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如领导向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来领导发现这名店长批了一个1万零5元。于是领导做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。领导就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。
2．授权等于放弃领导的责任
领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也负有责任，不能推卸责任而仅处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差应及时引导和纠正。
3．权责不对称
下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。
4．授权结束后自己就没责任了
很多主管不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些主管却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少主管不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，